Die strategische Personalplanung (SPP) erlebte vor rund zehn Jahren einen regelrechten Hype und ihre Durchführung avancierte zu einem Gradmesser für die Reife von HR-Organisationen auf ihrem Transformationspfad. Zugleich galt sie als handfester Beleg für das erfolgreiche Ausfüllen der Business-Partner-Rolle und der strategischen Ausrichtung der HR-Funktion.
In den Folgejahren wurden die entsprechenden Konzepte, fernab überzogener Leitartikel und Impulsvorträge, mit einer gewissen Abgeklärtheit und Besonnenheit neu überdacht. Hintergrund für eine deutlich realistischere Einschätzung der Möglichkeiten von SPP sind unter anderem negative Erfahrungen bei deren Einführung – gerade mit Bezug auf die für die Pflege von Skills und Kompetenzen erforderliche qualitative Planung. In der Konsequenz ist der Verbreitungsgrad von SPP vergleichsweise niedrig, wenngleich Studien belegen, dass das Instrument weiterhin eine hohe Priorität in der Personalfunktion genießt.
Diese Diskrepanz zwischen erkannter Notwendigkeit und tatsächlicher Nutzung von SPP als Regelprozess hat vielschichtige Ursachen, allen voran mangelnde Datenqualität und unklare Methodik. Eine gewisse Stigmatisierung ist infolge dessen zwar nachvollziehbar, jedoch wenig zielführend, da die ursprünglichen Beweggründe für die Einführung von SPP weiterhin Bestand haben.
Seit dem Ende der Corona-Krise – sofern schon von einem Ende gesprochen werden kann – erreichen uns vermehrt Anfragen von Unternehmen, sie bei der Implementierung oder Adjustierung ihrer SPP-Ansätze zu unterstützen. Die Planung verschiedener Zukunftsszenarien und deren Implikationen auf das Geschäftsmodell, laufende Kosten und Mitarbeitende sowie viele weitere Faktoren haben enorm an Bedeutung gewonnen. Unternehmen suchen Antworten auf Fragen wie „Wie müssen wir unser Unternehmen aufstellen, um die aktuelle Krise zu meistern?“ oder „Wie sieht unser Unternehmen nach der Krise aus, um erfolgreich agieren zu können?“. Diese derzeit akuten Fragestellungen weisen sehr deutlich auf die Notwendigkeit einer strategischen Personalplanung hin.
Der vorliegende Spot-on-Flyer beschreibt das methodische Vorge-hen eines modernen Personalplanungsprozesses, dessen Erfolgsfaktoren sowie typische Fallstricke bei der Umsetzung. Ebenso werden Umsetzungsempfehlungen gegeben – zur Etablierung von SPP als Regelprozess in der Organisation und Ausrichtung der Personalarbeit sowie deren Instrumente an den Zielen von SPP.
Prozess-Schritte & Best Practices
Ansatzpunkt der strategischen Personalplanung sind die Unternehmensstrategie bzw. die abgeleitete strategische Ausrichtung eines Unternehmensbereichs sowie die HR-Strategie. Häufig ist es erforderlich, die Unternehmensstrategie durch Definition von strategischen Handlungsfeldern weiter zu detaillieren und zu konkretisieren.
Die Frage, ob bzw. in welcher Granularität eine HR-Strategie in einer Organisation überhaupt erforderlich ist, wird in der Praxis unterschiedlich beantwortet. Einige Unternehmen stecken viel Zeit und Aufwand in die Erstellung von umfangreichen Strategiepapieren, andere definieren stattdessen sehr präzise strategische HR-Handlungsfelder – die wenigsten Organisationen betreiben weder das eine noch das andere. Somit sind in der Regel die Grundvoraussetzungen für eine SPP-Durchführung in Form von strategischen Leitlinien gegeben.
Abb. 1: Schritte zur Entwicklung einer strategischen Personalplanung
Ansatzpunkt der strategischen Personalplanung sind die Unternehmensstrategie bzw. die abgeleitete strategische Ausrichtung eines Unternehmensbereichs sowie die HR-Strategie. Häufig ist es erforderlich, die Unternehmensstrategie durch Definition von strategischen Handlungsfeldern weiter zu detaillieren und zu konkretisieren.
Holger Jungk, Partner hkp/// group
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