HR muss in der heutigen Zeit stärker denn je einen Beitrag zum Geschäftserfolg leisten und sich als strategischer Partner des Business verstehen. Doch hat sich gerade die Art, wie Unternehmen ihr Geschäft betreiben, in den letzten Jahren rapide gewandelt. Treibende Kräfte sind dabei vor allem die Digitalisierung, komplexe Markt- und Wettbewerbsdynamiken, der Klimawandel und gestiegene Kundenanforderungen.
Die Erfolgsformel für das „New Business“ lautet: Geschwindigkeit, Beweglichkeit plus Innovationskraft. Unternehmen hinterfragen ihre Geschäftsmodelle und setzen auf strategische und operative Agilität sowie neue Wertschöpfungsmuster.
HR muss sich bewegen
Deshalb kann auch die HR Funktion nicht einer sicheren Komfortzone verbleiben, sondern muss sich bewegen, dem Geschäft zügig folgen oder ihm sogar als Vordenker zeigen, wie die neuen Ufer am besten erreicht werden. Eine Kernaufgabe von HR besteht schließlich darin, in der Schnittstelle von Mensch, Organisation und Technologie Unternehmen mit zu gestalten und nach vorn zu bringen.
Der Personalbereich sollte deshalb Konzepte für eine positive Employee Experience entwickeln und überlegen, mit welchem neuen Geschäftsmodell er seinen internen Kunden Leistungen mit einem echten Mehrwert auf eine attraktive Weise bieten kann. Der Kunde ist auch für HR König!
Schaut man sich die Praxis an, ist nach wie vor ein Geschäftsmodell am weitesten verbreitet, das vor über 20 Jahren entwickelt wurde. Es basiert auf den drei Rollen Business Partner, Center of Excellence und Service Center. Die Begrifflichkeiten mögen sich unterscheiden, die grundsätzlichen Rollen sind in den meisten Fällen jedoch die gleichen.
Von der „Untertanenverwaltung“ zum Customer Delight (* Quelle: Unilever)
Vielfach kritisiertes Modell
Funktioniert dieses Modell noch in den aktuellen turbulenten Zeiten oder gehört es schon der Vergangenheit an? Wir meinen: Es ist unverändert aktuell – wenn es weitergedacht und konsequent auf die neuen Herausforderungen ausgerichtet wird. Und dass es einer Aktualisierung bedarf, zeigt die Kritik, der es als Ganzes oder in seinen Teilen von unterschiedlichen Seiten ausgesetzt ist:
- Geschäftsverantwortliche kritisieren, HR Business Partner würden ihre Herausforderungen nur unzureichend und dem Anspruch, strategische Begleitung und Support zu bieten, vielfach nicht gerecht.
- Die Business Partner selbst sehen sich in erster Linie mit zu viel administrativen Tätigkeiten belastet, als dass sie ihrer strategischen Verantwortung gerecht werden könnten.
- Gleichzeitig werden die Experten in den Centers of Excellence als dem Business entrückt wahrgenommen, und die Kollegen in den Service-Einheiten fühlen sich zu wenig wertgeschätzt.
- Führungskräfte klagen über praxisferne und kaum nachvollziehbare HR-Prozesse und -Instrumente, die im Elfenbeinturm der Centers of Expertise entwickelt wurden.
- Mitarbeiter wollen eine attraktive Arbeitswelt erleben; aber viele Programme und die Art und Weise, wie sie umgesetzt werden, lassen sie oft frustriert zurück.
- Und letzten Endes wirkt jede Rolle in ihrem Silo, ohne ausreichend auf die beiden anderen zu schauen und konstruktiv einen gemeinsamen Wertbeitrag im Sinne der zumeist internen Kunden von HR zu liefern.
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