Der in den letzten Jahren stetig wachsende Druck auf Geschäftsmodelle, Organisationsstrukturen und Kosten nimmt durch die COVID19-Pandemie und ihre Auswirkungen weiter zu. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, sich den flexibel veränderten Rahmenbedingungen anpassen zu müssen, die Effektivität zu steigern und dabei noch Kosten abzubauen. Gleichzeitig bietet sich die Chance einer tragfähigen Neuaufstellung – in der organisatorischen Aufbaustruktur wie auch in der Vergütungsstrategie und -praxis. Der hkp/// group Strategic Compensation Management Survey unterstützt Industrieunternehmen in diesen Aufgaben. Er bietet Transparenz zu Personalkosten und verbindet diese mit Organisationsmerkmalen. Ein Gespräch mit den hkp/// group Vergütungsexpertinnen Petra Knab-Hägele und Verena Vandervelt.
Frau Knab-Hägele, Frau Vandervelt, mit dem hkp/// group Strategic Compensation Management Survey sind zahlreiche Neuerungen für das Benchmarking von Strukturen und Vergütung verbunden. Welchen Mehrwert können Teilnehmer aus Ihrem Angebot ziehen?
Petra Knab-Hägele: Fast jedes Unternehmen befindet sich heute in einer Form des Um- oder Abbaus. Der Druck auf die zukunftsfähige Aufstellung der eigenen Organisation erhöht sich dabei stetig, und das industrieübergreifend. Um aber in der Transformation entscheidungs- und handlungsfähig zu sein, braucht es einen Überblick über die Effizienz der eigenen Organisationsstruktur. Der hkp/// group Strategic Compensation Management Survey verbindet Vergütungsanalysen, Organisationsbenchmarks und Performance KPIs und ermöglicht so einzigartige Struktur-Effizienz-Checks, auf deren Grundlage sich Kosten effektiv und strategieunterstützend managen lassen.
Welche konkreten Fragestellungen werden beantwortet?
Petra Knab-Hägele: Es geht unter anderem darum, wie viele Stellen bzw. Mitarbeiter sich auf welchen Ebenen befinden, welche Kosten damit verbunden sind, welche Wertbeiträge geleistet werden, wie sich die eigene Organisation im Vergleich zum Wettbewerb darstellt oder welche Stellhebel es für strategische Entscheidungen gibt. Diese und andere Fragen lassen sich auf Basis unseres Angebots beantworten bzw. mit dem Markt vergleichen.
Welche Aspekte machen die besondere Qualität des neuen Surveys aus?
Verena Vandervelt: Meist werden Organisationen über die Anzahl von Mitarbeitern, zum Beispiel Reduzierung der FTE um x %´, oder von Berichtsebenen verändert, um am Ende mehr oder weniger zufrieden die Ergebnisse zu vergleichen. Langfristige und strategische Perspektiven werden so kaum berücksichtigt. Durch die zusätzliche Betrachtung von Vergütungskosten sowie von finanziellen Performance- und Steuerungsparametern und die Einordnung im Markt bietet der Survey wirksame Entscheidungshilfen und unterstützt eine tragfähige Unternehmenssteuerung selbst in einem sehr dynamischen Marktumfeld.
Petra Knab-Hägele: Andererseits können Unternehmen die hkp/// group Marktdaten zu Organisation, Vergütung und Performance auch dazu nutzen, Bereiche komplett neu aufzubauen.
Strukturkosten sind aus Ihrer Sicht also ein besserer Indikator für wirtschaftliche Organisationsstrukturen als Analysen allein auf FTE-Ebene?
Petra Knab-Hägele: Zweifellos! Ein Marktvergleich der Mengengerüste und Managementstrukturen bildet zwar die Grundlage, genügt jedoch nicht für die Beurteilung von Wirtschaftlichkeit. Durch den zusätzlichen Einbezug individueller Zielvergütungshöhen und der Unternehmensperformance liefern Strukturkosten aussagekräftigere Indikationen. In unserem neuen Survey verheiraten wir Organisations-, Performance- und Vergütungsinformationen. Dieser Dreiklang im Strukturbenchmarking ist bislang einzigartig.
Verena Vandervelt: Ein Beispiel zur Verdeutlichung: Die Ausstattung für das Management eines Unternehmens ist mit 0,5 % der Gesamtbelegschaft wettbewerbsfähig. Die Ausstattung pro Mrd. € Umsatz liegt ebenfalls im grünen Bereich. Dagegen liegen aber die Managementkosten im Verhältnis zum Umsatz deutlich über dem Markt und auch die Management Cost Income Ratio ist unterdurchschnittlich ausgeprägt. Hieran zeigt sich die Notwendigkeit, in der Transformation bzw. Restrukturierung über Vergütungs- und Mitarbeiterkosten hinauszuschauen.
Sind das die zentralen Fragen, mit denen sich Geschäftsleitungen in der Transformation und in Restrukturierungsprojekten beschäftigen?
Petra Knab-Hägele: Geschäftsleitungen stellen mehr und mehr ganzheitlich die Organisationsstruktur im Hinblick auf Kosten, Effektivität und Effizienz auf den Prüfstand. Sie analysieren, in welchen Bereichen Effizienzpotenziale gehoben werden können, ohne die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu gefährden. Dabei gilt es, Kostentreiber zu identifizieren, KPIs zu definieren, die Unternehmensperformance mit der Organisationsstruktur zu verknüpfen und so Struktur-Effizienz-Checks zu ermöglichen.
Verena Vandervelt: Die Geschäftsleitung muss wissen, welche Funktionen oder Funktionsbereiche im Unternehmen am teuersten sind und welche sonstigen Auffälligkeiten es in Personal- und Organisationsstrukturen gibt. Dazu sind heute neben Angaben auf FTE-Ebene mehr denn je Angaben zu Funktionsbereichen und Wertigkeitsebenen gefragt.
Petra Knab-Hägele: Darüber hinaus geht es um Fragen der Governance, wie sich die Organisation- und Managementausstattung entwickelt, wie sie gesteuert und kontrolliert werden soll. Insgesamt gilt es, die strategische Schlagkraft zu wahren, indem eine verengte Sicht auf Vergütungs- und Mitarbeiterkosten insgesamt vermieden wird.
Die Betrachtung dürfte noch spannender werden, sobald Performance-Kennzahlen einbezogen werden?
Verena Vandervelt: So ist es. Sie wollen als CEO beispielsweise wissen, ob ihre Organisationsstruktur wettbewerbsfähig ist und bitten ihren CHRO um eine entsprechende Auswertung. Auf Basis des hkp/// group Strategic Compensation Management Survey ist dies möglich. Sie schauen auf die Ausstattung der Managementebenen, so wie sie intern und im Markt definiert sind. Diese Angaben werden dann mit Vergütungsdaten als Organisationskosten hochgerechnet und ins Verhältnis zu Umsatz, Gewinn oder Ertragskenngrößen gesetzt.
Petra Knab-Hägele: Und über diesen Bogen sind wir bei der Performance-Betrachtung: Wie genau bemisst sich die eigene Management Cost Ratio im Unternehmen? Wie positioniert sich diese im Markt? Was ist die Management Performance Ratio unter Einbeziehung von Bonus- und sonstigen Vergütungselementen? Es wird sichtbar, welche Bereiche im Vergleich zum Markt auffällig sind und Sie können deren Organisationsstruktur, Ausstattung und die praktizierte Vergütungsphilosophie vor dem Hintergrund der strategischen Entwicklungen in schrumpfenden oder wachsenden Segmenten hinterfragen.
Um entsprechend Personal abzubauen…
Verena Vandervelt: … oder aber auch in anderen Bereichen aufzubauen. Auf Basis der Studiendaten und in Abgleich mit ihren strategischen Zielen ist ja ersichtlich, ob vielleicht in einem halben Jahr ohnehin mehr Personal aufgebaut werden müsste. Ressourcen bleiben skalierbar, lassen sich also flexibel simulieren.
Mit diesen Informationen sollten Personalverantwortliche auch auf Ebene der Geschäftsleitung Gehör finden…
Petra Knab-Hägele: Unsere Daten und Auswertungen sind für jeden HR-Leiter, Organisationsverantwortlichen oder Compensation und Benefits-Leiter ein Schatz, der aufgrund seiner strategischen Bedeutung nicht zuletzt auf Geschäftsleitungsebene auf höchste Resonanz stoßen wird.
Verena Vandervelt: … zumal die entsprechenden Auswertungen auch in HR-Analytics-Landschaften eingebunden werden können. Sie runden die entsprechenden Lösungen effektiv ab und können als Basis für die Definition der Governance dienen.
Frau Knab-Hägele, Frau Vandervelt, herzlichen Dank für das Gespräch!
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