Was sind die derzeitigen Herausforderungen für die Energieindustrie?
Frank Gierschmann: Die Energieindustrie wird von zahlreichen Trends beeinflusst: angefangen von erneuerbaren Energien über virtuelle Kraftwerke bis hin zur E-Mobilität. Die Herausforderung besteht darin, diese Trends alle unter einen Hut zu bringen, ohne die Organisation dabei zu überfordern.
Dr. Jan Dörrwächter: In den letzten fünf Jahren haben sich in Deutschland zwei Energiewelten herauskristallisiert: die konventionelle und die neue. Die konventionelle Energiewelt zeichnet sich durch eine hohe Systemorientierung, eine globale bzw. regionale Perspektive sowie große und zentrale Anlagen aus. In der neuen Energiewelt liegt der Fokus hingegen auf grünen und sauberen Technologien.
Frank Gierschmann: Auch werden kleinere, dezentrale Lösungen angeboten, wobei der lokalen Nähe zum Kunden und der Kundenorientierung ein hoher Stellenwert zukommt.
 
Was sind die Auswirkungen dieser Veränderungen für das HR-Management bzw. die HR-Funktion?
Dr. Jan Dörrwächter: Die Veränderungen der Geschäftswelt haben starken Einfluss auf HR – und zwar über sämtliche Bereiche. Sowohl die Mitarbeiterentwicklung, die Feedbackgespräche als auch die Vergütung müssen flexibel an die Bedürfnisse von Mitarbeitern und Organisation angepasst werden. Eine echte Herausforderung für HR!
Frank Gierschmann: Gerade beim Performance Management sehen wir deutliche Unterschiede zwischen den Anforderungen der alten und der neuen Energiewelt. Das spiegelt sich auch in den Erwartungen an die Mitarbeiter wider. In der neuen Energiewelt werden Mitarbeiter benötigt, die alternative, kundenorientierte Energiedienstleistungen entwickeln und implementieren. Das setzt eine andere Mentalität voraus als der fortgesetzt reibungslose Betrieb von Kraftwerken und Netzen.
 
Wie kann Performance Management dazu beitragen, die Herausforderungen in der Energieindustrie erfolgreich zu meistern?
Dr. Jan Dörrwächter: Der ursprüngliche Zweck von Performance Management bleibt identisch: die Leistung der Mitarbeiter zu steigern. Allerdings ist es heutzutage nicht mehr bloß mit einem traditionellen, jährlichen Prozess getan. Um bei den starken Veränderungen in der Energieindustrie mithalten zu können, braucht es ein Portfolio an Performance-Management-Instrumenten, welche bei Bedarf jederzeit eingesetzt werden können. Das gilt zum Beispiel für die Möglichkeit, Feedback zu geben.
Frank Gierschmann: Auf diese Weise kann jedes Instrument auf eine bestimmte Facette des Performance Managements zugeschnitten werden, z. B. mit einer dezidierten App unternehmensweites Feedback ermöglichen oder mit Teamworkshops gemeinsam Ziele festlegen und abstimmen. Bei der Gestaltung der Instrumente gibt es keine Entweder-oder-Entscheidung zwischen einem traditionellen und innovativen Ansatz. Wichtig und richtig ist, was zu den Zielen der Organisation passt.
 
Braucht es eine neue Performance-Management-Kultur?
Frank Gierschmann: Absolut! Besonders erfolgreich ist, wem es gelingt, aus Performance Management mehr als einen administrativen Prozess zu machen. Jeder einzelne – Manager wie Mitarbeiter – kann durch sein eigenes Verhalten zu einer Kultur des steten Feedbacks und der Leistungssteigerung beitragen.
 
Wie können Organisationen den passenden Performance Management-Ansatz für ihre Zwecke finden?
Leon Jacob: Allzu oft versuchen Unternehmen, ihr Performance Management zu verbessern, ohne dessen Grundannahmen zu hinterfragen. Optimierungsbemühungen orientieren sich häufig daran, was andere Organisationen machen. Am Ende ist im schlimmsten Fall ein dysfunktionales Monster aus Best Practices geschaffen worden.
Dr. Jan Dörrwächter: Dabei ist die Überprüfung der Grundannahmen essenziell! Auch wenn ein Performance-Management-Ansatz vor fünf Jahren passend war, muss das nicht heute noch gelten. Schließlich befinden sich auch die gesellschaftlichen und unternehmerischen Ökosysteme im Wandel.
 
Das sieht man besonders gut in den Energieunternehmen …
Dr. Jan Dörrwächter: Jedenfalls ein Teil von ihnen betreibt heute Geschäftsmodelle, die deutlich kleinteiliger und in der Summe komplexer sind als noch vor kurzem. Der Einsatz von IT spielt dabei eine immer größere Rolle.
Frank Gierschmann: Aber auch in der herkömmlichen Energiewelt gibt es massive Veränderungen, beispielsweise den starken Wettbewerb, dem sich konventionelle Stromerzeugung durch die erneuerbaren Energien ausgesetzt sieht. Dies erhöht die Anforderungen an die Anpassungsfähigkeit von Organisationen und Mitarbeitern. Bevor Organisationen ihre Systeme adaptieren, müssen sie daher zunächst hinterfragen, welche Ziele sie mit ihrem Performance Management verfolgen.
 
Was sollten Unternehmen bei der Anpassung ihres Performance Managements berücksichtigen?
Dr. Jan Dörrwächter: In unseren Projekten setzen wir uns zunächst damit auseinander, welche Haltung und Zielsetzung dem Performance Management zugrunde liegt. Dabei sollten sich Unternehmen die Frage stellen, was sie unter guter und sehr guter Leistung verstehen und welche Ziele sie mit ihrem Performance-Management-System verfolgen. Diese Ziele gilt es anschließend zu priorisieren.
Frank Gierschmann: Im nächsten Schritt arbeiten wir unter Einbezug von Führungskräften und Mitarbeitern an einer passenden Lösung. Das Stichwort dafür lautet „Employee Experience Design“.
 
Sie sehen Performance Management als Erlebnis?
Frank Gierschmann: Warum nicht? Am Ende des Tages ist Performance Management nicht nur ein Prozess, sondern ein Erlebnis. Mithilfe von Prototypen können neue Ideen in kürzester Zeit entwickelt, getestet und ausgewählt werden. Zum Schluss folgen die Pilotierung und – bei positivem Feedback – der Rollout des neuen Ansatzes.
 
Was ist bei der Implementierung eines neuen Performance-Management-Ansatzes zu beachten?
Frank Gierschmann: Die Implementierung ist nicht bloß eine Anpassung des vorherrschenden Prozesses, sondern eine tiefgreifende Veränderung. Dafür benötigt eine erfolgreiche Implementierung die richtige Kommunikative Begleitung sowie Maßnahmen zur Befähigung der Mitarbeiter und Führungskräfte.
Dr. Jan Dörrwächter: Um einen Prozess zu einer Gewohnheit zu machen, müssen die Menschen bei Ihren Überzeugungen abgeholt werden. Es braucht eine veränderte Einstellung gegenüber Performance Management die da lautet: Ich mache es gerne, weil es wichtig ist und uns als Team hilft, gemeinsam mehr zu leisten!
 
Herr Dr. Dörrwächter, Herr Gierschmann, herzlichen Dank für das Gespräch!

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