Bei Vergütung nur an Broterwerb oder Kosten zu denken, greift zu kurz. Vergütung bindet, steuert und motiviert Mitarbeitende genau wie Vorstände. Wie und in welcher Form Vergütung diese strategische Lenkungsfunktion entfaltet, erläutern die hkp/// group Experten Petra Knab-Hägele und Michael H. Kramarsch in einem Beitrag für den soeben im Frankfurt School Verlag erschienenen Sammelband „Strategie und strategisches Management“. Im Interview mit hkp.com geben sie einen ersten Einblick.

Frau Knab-Hägele, Herr Kramarsch, Vergütung ist für Sie ein Instrument der strategischen Unternehmensführung. Doch was lässt Vergütung konkret wirken, warum hat Geld so eine Bedeutung?
Petra Knab-Hägele:
Lassen Sie mich mit Dostojewski antworten: „Geld ist geprägte Freiheit“. Wer davon genug hat, kann seine essenziellen Grundbedürfnisse – zum Beispiel Nahrung, Kleidung und Wohnen – potenziell frei nach Gusto decken. Geld bedeutet zunächst einmal materielle Freiheit.
Michael H. Kramarsch: Geld ist ein wichtiges Element in der Austauschbeziehung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen. Es definiert in seiner Ausgestaltung den „Deal“ und ist somit prägendes Kulturelement und Steuerungsinstrumentarium. Man denke nur an ein Provisionsmodell im Vertreib versus eine Karriere als Beamter. Im einen Fall attrahiert man Menschen, die nach individuellen Leistungsbeiträgen hoch variabel vergütet werden, im anderen Fall weiß man, mit welcher Rente man in 40 Jahren aus dem Berufsleben ausscheidet.

Und die Aussicht darauf kann motivierend wirken?
Michael H. Kramarsch:
Vergütung ist eben nicht nur ein Mittel zur Entschädigung oder des Ausgleichs für eingebrachte Zeit, Leistung etc. – es ist auch ein starkes Mittel der Anerkennung. Warum erhält jemand wieviel, ist die entscheidende Frage.
Petra Knab-Hägele: Dabei ist oft weniger die absolute als die relative Höhe ausschlaggebend – und hier vor allem im direkten personennahen Vergleich: Verdient jemand für eine absehbar gleiche Tätigkeit bei ähnlicher Performance mehr oder weniger. Oft ist es genau dieses zutiefst menschliche Denken, das als Treiber von Performance, Motivation, Zufriedenheit und Bindung wirkt. Unternehmen müssen diese Mechanismen verstehen und sie berücksichtigen.

Viele Unternhemen haben sich genau damit in den letzten Jahren befasst und die Abkehr vom individuellen Bonus als Lösung gesehen. Kern ihrer Argumentation ist die These, dass gerade die Selbstmotivation leidet, wenn Erfolg und Leistung mit Geld verknüpft werden. Teilen Sie diese Ansicht?
Petra Knab-Hägele:
Viele Unternehmen folgen in der Überarbeitung ihrer Vergütungssysteme dieser Theorie. Mir ist diese Sicht zu einseitig, auch sind die Zusammenhänge umstritten. Sicher ist, dass es unterschiedliche Motivationsfaktoren gibt und Geld – Gott sei Dank – nicht die einzige Triebfeder menschlichen Handelns ist. Es sind eben auch Faktoren wie die Chance, im Job zu wachsen, oder die Möglichkeit, mitgestalten zu können.
Michael H. Kramarsch: Die Treibfedern menschlicher Motivation sind hoch individuell und vielfältig. Fakt ist, Geld spielt dabei eine wichtige, aber nie singuläre Rolle. Und speziell mit Blick auf die variable Vergütung sei angemerkt: Egal wie, Unternehmen müssen differenzieren, wollen Sie ihre erfolgskritischen Mitarbeitenden adäquat entwickeln, befördern, vergüten, motivieren und halten. Sie können das über die variable Vergütung tun, müssen das aber nicht. Nur sei betont: Der Bonus ist nicht böse. Schon gar nicht taugt er als Buhmann für grundsätzliche Fehler in der Konzeption und Umsetzung eines Performance-Managements oder bei fehlender Führung.

Bevor wir zu sehr in die Tiefen der variablen Vergütung abtauchen. Welche Ziele verknüpfen Unternehmen generell mit Vergütung?
Michael H. Kramarsch:
Vergütung ist ein Transmissionsriemen für die Umsetzung der Unternehmensziele im Rahmen einer bestimmten Unternehmenskultur. Dabei geht es darum, dauerhaft Wert zu schaffen und nicht um kurzfristige Erfolge. Insofern investieren Unternehmen mit ihren Vergütungssystemen und -budgets in die Funktionen und Rollen, die dazu einen Beitrag leisten. Sie investieren letztlich in den einzigen erfolgskritischen Faktor: ihre Mitarbeitenden.

Derzeit befinden wir uns in einer weltweiten Wirtschaftskrise, dabei rückt Vergütung auch als Kostenfaktor in den Blickpunkt: Wer Arbeitsplätze abbaut, spart Personal- und Vergütungskosten...
Petra Knab-Hägele:
Unternehmen müssen aktuell mehr denn je ihre Ressourcen im Blick haben und je nach Lage und Notwendigkeit neu justieren. Das gilt auch für Vergütung. Aber ökonomisch sinnvoll zu handeln, heißt nicht, sinnvolle Strategien kurzsichtig zu verwerfen und Arbeitsplätze radikal abzubauen, erst recht nicht nach pauschalen Vorgaben. Damit gefährden Unternehmen ihre Zukunftsfähigkeit.

Gerade in Krisenzeiten können aber Gehaltsreduzierungen eine Lösung sein…
Petra Knab-Hägele:
… nur wenn sie sinnvoll ausgestaltet sind. Trennungsprogramme sind auch nicht kostenlos, sondern erfordern zunächst nicht unerhebliche Investitionen. Auch haben sie selten die Aufschwungphase im Blick, in der dann die oft erfolgskritischen Mitarbeitenden fehlen.

Was wäre denn aus Ihrer Sicht ein sinnvoller Ansatz der Kostenreduktion?
Michael H. Kramarsch:
Denken Sie an die Wandlung von Gehaltsverzichten oder anderen Solidarbeiträgen von Mitarbeitenden in eine Kapitalbeteiligung am eigenen Unternehmen.
Dies wäre ein intelligenter Weg, bei gesenkten Kosten Arbeitsplätze zu erhalten, wichtige Talente zu binden und zugleich zu unternehmerisch denkenden Angestellten zu machen. Durch die Teilhabe partizipieren sie am späteren Aufschwung und langfristig an gemeinsam erwirtschafteten Erfolgen.

Für eine dauerhafte Wertschaffung sind Personal- und Vergütungskosten aber nur eine Seite der strategischen Überlegungen…
Petra Knab-Hägele:
Richtig. Sie müssen mit anderen, ebenfalls notwendigen Herausforderungen synchronisiert werden: die Innovationsförderung durch Forschung und Entwicklung oder die Fokussierung auf Kundenbedürfnisse, auch durch eine konsequente Digitalisierung von Prozessen.
Michael H. Kramarsch: Gerade in der Krise gilt es, sich als Organisation oder Oranisationseinheit flexibel und beweglich aufzustellen und entsprechende Arbeitswelten zu schaffen.

Doch wie schließt sich der Kreis zur Vergütung?
Petra Knab-Hägele:
Sparsamkeit ist die Kunst, die verfügbaren Mittel sinn- und wirkungsvoll zu nutzen. Die entscheidende Frage lautet deshalb: Wo wird in einem Unternehmen der gewünschte Wert auf besondere Weise geschaffen? Diese Gewichtung sollte sich auch in der Vergütung der dort tätigen Mitarbeitenden spiegeln.
Michael H. Kramarsch: Ob nun in klassischen oder agilen Organisationen, Vergütung sollte so ausgerichtet sein, dass erfolgskritische Mitarbeitende durch eine adäquat hohe, vielschichtige Incentivierung motiviert werden, in die gewünschte unternehmensstrategische Richtung zu arbeiten. HR ist gefordert, dafür auch in der aktuellen Situation die erforderlichen Lösungen zu entwickeln.

Frau Knab-Hägele, Herr Kramarsch, vielen Dank für das Gespräch!

 

Wer mehr darüber die strategische Komponente von Vergütungs erfahren möchte, findet hierzu einen ausführlichen Beitrag im kürzlich erschienenen Sammelband „Strategie und strategisches Management - Herausforderungen in der Unternehmenspraxis“ des Frankfurt School Verlags.

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