Vor allem leitende und international tätige Mitarbeiter sind von den weitreichenden Veränderungen in der Arbeitswelt und in der Vergütung betroffen, in Form von globalen Trends und lokaler Gesetzgebung. Wer die Vergütung von Executives weltweit im Blick haben muss, steht daher vor einer ganzen Reihe von Herausforderungen. hkp.com im Gespräch mit hkp/// Remunet Managing Director Jouco Bleeker und Barry Kitz, Global ExecuNet Network Manager.


Herr Bleeker, hkp/// RemuNet betreibt mit Global ExecuNet ein internationales Survey-Netzwerk, das Daten von über 120.000 Führungskräften in den Bereichen Vergütungspraxis und -policies sowie Performance und Produktivität bündelt. Wo gefühlt jeder derzeit über den Wandel der Arbeitswelt spricht: Wandelt sich auch die Art des Benchmarking?
Jouco Bleeker:
Wir sehen transformative Veränderungen in Unternehmen wie auch kompletten Industrien und Branchen. So kann ein Unternehmen in klassischen Rankings aufgrund seiner Historie beispielsweise der chemischen Industrie zugeordnet werden, versteht sich aber selbst mittlerweile als Unternehmen der Gesundheits- und Ernährungsindustrie. Daraus resultieren natürlich auch Wünsche bezüglich der Peer-Unternehmen für den Vergleich von Vergütungen weltweit.

Wird das Benchmarking also – wie so vieles – individueller?
Jouco Bleeker:
Ja, genau das. Darüber hinaus sehen wir vor allem in den Industrieländern ein starkes Interesse daran, Beschäftigungsbedingungen umfassender zu vergleichen und nicht nur die Höhe der Vergütung – und das nicht nur für Führungskräfte, sondern auch für die breitere Belegschaft.
Barry Kitz: Wir helfen Unternehmen, sowohl tatsächliche wie auch wahrgenommene monetäre Werte von Arbeitsverhältnissen zu bewerten. Diese lassen sich u.a. in Maßnahmen in den Bereichen Arbeitszeit und Flexibilität für reguläre Büromitarbeiter übersetzen, in bessere Reisevorbereitungen für Führungskräfte oder Auslandsprämien, wenn sich die lokalen Bedingungen verschlechtern.

Zu den lokalen Rahmenbedingungen zählt ja auch die jeweils geltende Rechtslage…
Barry Kitz: Absolut. Und auf Basis unserer Daten erkennen wir deutlich, wie die lokale Gesetzgebung zu Vergütung zum Beispiel einen wirklich globalen, ganzheitlichen Ansatz im Management von Mitarbeiteraktien behindert. Dies betrifft insbesondere Führungskräfte, für die Unternehmensaktien oder -optionen einen Teil ihrer Vergütung darstellen. Aber auch die enorme Zunahme der Währungsschwankungen in den letzten Jahren aufgrund von Handelsspannungen und Brexit erschwert es, vergleichbare Bedingungen für weltweit tätige Führungskräfte zu gewährleisten.

Welche globalen Vergütungstrends beobachten Sie, insbesondere mit Blick auf Führungskräfte?
Barry Kitz: Wir sehen eine zunehmende Streuung zwischen den Regionen und Ländern. Während in angelsächsischen Ländern Vergütungen tendenziell weiter und intensiver steigen, ist insbesondere in Europa mehr Selbstreflexion und Zurückhaltung zu beobachten, auch aufgrund der Finanzkrise 2008/2009. Ähnliche Unterschiede sehen wir auch innerhalb Asiens. Während Singapur und in jüngster Zeit China dem US-Vorbild in Bezug auf die Vergütung von Führungskräften zu folgen scheinen, sind beispielsweise in Japan und Thailand moderatere Vergütungsentwicklungen zu beobachten.
Jouco Bleeker: Ein weiterer Trend geht hin zu einer höheren variablen Vergütung. Die Leistungshorizonte werden länger und die Messungen diversifizierter. Einigen Führungskräften werden langfristige Horizonte zugewiesen, andere schützen den Quartals-Cashflow. Dies spiegelt sich immer besser im gesamten Gehaltsmix und in der Messung von Balanced Score Cards für Führungskräfte wider.

Mit dem Global ExecuNet-Survey erfassen und analysieren Sie regionenübergreifende Vergütungspraktiken und -systeme. Inwieweit werden Führungskräfte von Kultur zu Kultur unterschiedlich bezahlt?
Barry Kitz: Die Vielfalt in den Systemen wie auch der gelebten Vergütungspraxis ist enorm. In Indien zum Beispiel ist der Wohnraum ein bedeutender Aspekt im Gesamtvergütungspaket für leitende Angestellte – ein Wert, der normalerweise nur bei der Beschäftigung im Ausland berücksichtigt wird. Wir beobachten auch weltweit interessante Unterschiede bei Gehaltserhöhungen im Zuge von Beförderungen. In China zum Beispiel gibt es nur sehr wenig Differenzierung, während in den USA die Varianz der Performance-Werte und der Vergütungserhöhung größer ist.
Jouco Bleeker: Generell gilt: Wenn das Interesse der Survey-Teilnehmer vorhanden ist und grundlegend ausreichend Datenmaterial erfassbar ist, nehmen wir Länderspezifika in unsere Surveys auf. Über diesen pragmatischen Ansatz ist unser Survey in den zurückliegenden Jahren systematisch zu einer einzigartigen Ressource für den weltweiten Vergleich von Vergütungspraxis gewachsen.

2019 finden im neunten Jahr die jährlichen Chapter Meetings von Global ExecuNet (GEN) statt. Was werden wichtige Themen auf Ihrer Agenda sein?
Jouco Bleeker: Im Global ExecuNet finden sich große globale Arbeitgeber in der technischen Fertigung und verwandten Branchen zusammen. Durch vergleichende statistische Lohn- und Personenanalysen sowie durch regelmäßige persönliche Treffen und Workshops bleiben sie bei Vergütungsthemen und Trends, die sich auf Führungskräfte weltweit beziehen, auf dem neuesten Stand.
Barry Kitz: Ein Trendthema ist die Verbindung von Leistung und Entlohnung und inwieweit sich der Zeitaufwand für die individuelle Performance-Messung sowohl aus Arbeitgeber- als auch aus Arbeitnehmersicht lohnt. Ein weiterer Fokus liegt auf der Transparenz von Unternehmensrichtlinien und -daten in den Bereichen Personal, Vergütung und Mitarbeiter-Performance. Weitere Punkte sind der Vergleich von Kosten und wahrgenommener Wertschätzung von Nebenleistungen wie Altersvorsorge und sonstigen flexiblen Vereinbarungen und alltäglichen Benefits international mobiler Mitarbeiter.

Neben den Veranstaltungen in Dubai, Singapur und Shanghai werden Sie in diesem Jahr auch ein großes Meeting in Paris durchführen. Erkennen Sie Besonderheiten bei der Entwicklung oder Diskussion von Vergütung in Europa?
Jouco Bleeker:
Die Frage der gerechten und gleichen Entlohnung, Stichwort Equal Pay, hat in Europa ein stärkeres Gewicht – egal, ob aus geschlechtsspezifischer Sicht oder allgemeiner. Mehr Aufmerksamkeit wird auch dem Thema Stress geschenkt – insbesondere bei Führungskräften, die in den zurückliegenden, angloamerikanisch dominierten Jahren sprichwörtlich zu 24/7-Maschinen geformt wurden. Die Frage ist, ob man von den Mitarbeitern so viel verlangen kann und ob die Leistung unter diesen Umständen konstant hoch sein kann.

Ihre Survey-Treffen beginnen im Oktober - worauf freuen Sie sich am meisten?
Barry Kitz: Auf das Treffen mit den vielen Firmenvertretern in den verschiedenen Regionen. Wir sehen uns in diesem großen Kreis einmal jährlich und tauschen uns den Rest des Jahres am Telefon oder per E-Mail aus. Es gibt also viel im direkten Gegenüber aufzuholen. Hier sind vor allem die informellen Momente der Network-Treffen wie zum Beispiel das Network Dinner eine gute Gelegenheit.
Jouco Bleeker: Die jährliche Reise in alle Regionen ermöglicht es uns auch, über regionale Themen, Fragen und Einstellungen lokaler Mitglieder auf dem Laufenden zu bleiben. Global ExecuNet ist nicht nur eine Dienstleistung für seine Mitglieder, sondern wird auch stark von deren Engagement getragen. Das spiegelt sich in unserer Agenda, der jeweiligen Gastgeberschaft und der Gegenseitigkeit unseres Informationsaustauschs.

Wir wünschen viel Spaß dabei! Vielen Dank für das Gespräch.

 

* Photo by Christine Roy on Unsplash

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