Aktienbasierte Vergütung wirkt! Zu dieser Erkenntnis kommt die Global Equity Insights Studie 2017, die jährlich die internationale Marktpraxis aktienbasierter Vergütung analysiert. Zu den wichtigsten Ergebnissen äußern sich die hkp/// group Experten David Voggeser und Andrew Thain im Gespräch mit hkp.com.


Herr Voggeser, Herr Thain, Sie führen die Global Equity Insights Studie in diesem Jahr bereits zum fünften Mal durch. Braucht es tatsächlich eine Erhebung dieser Art auf jährlicher Basis?
Andrew Thain: Als Initiatoren der Studie greifen wir den Bedarf an aktuellen Daten zur internationalen Marktpraxis aktienbasierter Vergütung auf und bündeln diesen. Und der Bedarf ist offensichtlich ungebrochen. In diesem Jahr haben mehr als 160 der Top-Unternehmen weltweit an dieser Studie teilgenommen, nachdem bereits in den letzten Jahren der Teilnehmerkreis schon sehr groß und international war.
David Voggeser: Das Interesse ist natürlich besonders hoch in Ländern mit einer bereits ausgeprägten Aktienkultur. So stammt etwa die Hälfte der Studienteilnehmer aus den USA, die nächstgrößeren Gruppen sind Unternehmen jeweils aus Deutschland, aus der Schweiz, aus Südafrika, Großbritannien oder Australien. Aber auch Blue Chips vieler weiterer Nationen sind vertreten. Die Studie hat damit globale Tragweite, was auch die Intention der Global Equity Organization (GEO) als Schirmherrin sowie der weiteren Studien-Partner Equatex, Fidelity, SAP, Siemens und der Universität Göttingen ist.

Ihre Studie setzt jährlich unterschiedliche inhaltliche Schwerpunkte. Welche Themen standen in der Global Equity Insights Studie 2017 im Fokus?
Andrew Thain: Der Fokus lag in diesem Jahr auf Long-Term Incentives (LTI) sowie Mitarbeiteraktienprogrammen bzw. Share Purchase Plans (SPP). Im Mittelpunkt stand dabei die Analyse der weltweit verschiedenen Plandesigns, des Zusammenhangs der Pläne mit der Unternehmensperformance sowie auch der Wahrnehmung der Pläne durch die Berechtigten.
David Voggeser: Zusätzlich wurden auch die Gründe für die Implementierung von LTI Plänen und Mitarbeiteraktienprogrammen aber auch mögliche Hinderungsgründe sowie Kommunikations- und Administrationsaspekte behandelt.

Unternehmen wollen eine Antwort darauf, ob aktienbasierte Langfristvergütung wirkt und ob sich ihre Aufwendungen in diesem Bereich rechnen. Zu welcher zentralen Erkenntnis kommt die Studie in diesem Punkt?
David Voggeser: Zu der, dass aktienbasierte Vergütung wirkt! Ihr Einsatz steht in einem positiven Zusammenhang mit der Performance eines Unternehmens. So gewähren finanziell erfolgreiche Unternehmen mehr Mitarbeitern die Teilnahme an aktienbasierten LTI-Programmen, legen in Vergütungspaketen einen stärkeren Fokus auf LTIs und haben höhere Teilnahmequoten an ihren Mitarbeiteraktienprogrammen.

Die Studie beinhaltet Analysen nach den verschiedenen Regionen Nordamerika, Europa und Rest der Welt. Zeigen sich regionale Unterschiede im Design von LTIs und Mitarbeiteraktienprogrammen?
David Voggeser: Die zeigen sich tatsächlich. Während in Nordamerika bei Long-Term Incentives vor allem Restricted Stock Pläne dominieren, verwenden europäische Unternehmen insbesondere Performance Share Pläne. Nordamerikanische Unternehmen nutzen zudem deutlich häufiger ein ratierliches Vesting während in Europa und dem Rest der Welt das Cliff Vesting klar überwiegt.
Andrew Thain: Im Rahmen von Mitarbeiteraktienprogrammen nutzen Unternehmen in Nordamerika vor allem Rabattaktien bzw. Discount Pläne. In Europa finden neben Discount Plänen insbesondere auch Aktien-Matching-Pläne Anwendung. Die Gewährung von Gratisaktien spielt lediglich in Unternehmen außerhalb von Nordamerika und Europa eine Rolle.

Gibt es auch regionale Unterschiede hinsichtlich der generellen Aktienkultur? Ist Nordamerika immer noch Vorreiter in Sachen aktienbasierter Vergütung?
Andrew Thain: Die Aktienkultur in Nordamerika ist in der Tat noch immer deutlich stärker ausgeprägt als in Europa. In Nordamerika erhalten Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen einen deutlich höheren Anteil ihrer Vergütung aus aktienbasierten Long-Term Incentives als in europäischen Unternehmen. Zudem findet die Bedienung mehrheitlich in echten Aktien statt, während Unternehmen in Europa häufig auch eine aktienlose Bedienung in bar erfolgt.
David Voggeser: Die im Vergleich zu Nordamerika deutlich geringer ausgeprägte Aktienkultur in Europa ist u. a. das Resultat regulatorischer Hindernisse wie der immer noch mangelnden bilanziellen und steuerlichen Attraktivität aktienbasierter Vergütung. In der Studie nennen insbesondere europäische Unternehmen regulatorische Rahmenbedingungen als Haupthindernis für die Implementierung von LTIs und Mitarbeiteraktienprogrammen.

Die Studie identifiziert eine optimierte Kommunikation als Treiber für den Erfolg aktienbasierter Vergütung.
Andrew Thain: Die tatsächlichen Beteiligungsquoten an Mitarbeiteraktienprogrammen sind trotz der zum Teil hohen Ziele, die sich Unternehmen selbst setzen, häufig nur gering. So nehmen im globalen Durchschnitt lediglich ca. 35 % der teilnahmeberechtigen Mitarbeiter tatsächlich an den angebotenen und durchaus attraktiven Aktienprogrammen teil.

Liegt die Ursache dafür nicht eher in der Gestaltung der entsprechenden Programme?
Andrew Thain: Ja und Nein, neben einem klaren Plandesign sowie einer nutzerfreundlichen Plattform bzw. Technologie wurde von den Studienteilnehmern insbesondere eine gute Plankommunikation als entscheidender Erfolgsfaktor für hohe Teilnahmequoten identifiziert. Aktuell verwenden Unternehmen jedoch noch vergleichsweise selten fortschrittliche Kommunikationsmethoden, um ihre Programme intern zu vermarkten. Dies wird sich in Zukunft jedoch sicherlich ändern.

Wo sehen Sie Veränderungen bei den Kommunikationsangeboten?
Andrew Thain: Kommunikationsdienste, Nutzererfahrung sowie mobile bzw. webbasierte Lösungen gehören zu den wichtigsten Bereichen, in denen Unternehmen zukünftig investieren möchten.
David Voggeser: Obwohl eine effektive Kommunikation aktienbasierter Vergütungspläne einer der wichtigsten Hebel für die Teilnahmequote zu sein scheint, besteht bei der gegenwärtigen Kommunikationspraxis noch erheblicher Verbesserungsspielraum. Je komplexer das Plandesign und die damit einhergehenden rechtlichen und steuerlichen Konsequenzen, desto schwieriger ist es, den Planteilnehmern die Mechanismen und die attraktiven Vorteile der Pläne zu vermitteln. Deshalb gilt: je komplexer das Plandesign, desto intensiver sollten die kommunikativen Bemühungen der Unternehmen sein, um ein möglichst hohes Maß an Akzeptanz ihrer Pläne zu erreichen.

 

Herr Voggeser, Herr Thain, herzlichen Dank für das Gespräch!

* Photo by Austin Distel on Unsplash

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