Herr Schlichting, was ist in Ihren Augen Talent Mobility?
Carsten Schlichting: Talent Mobility bedeutet, Wissen und Erfahrung der Mitarbeitende an den Stellen im Unternehmen einzusetzen, wo sie am dringendsten gebraucht werden und wo die Mitarbeiter ihre Kompetenzen bestmöglich zur Entfaltung bringen können. Mobilität kann dabei räumlich und mental gemeint sein, häufig ist sogar beides gleichzeitig gefordert. Die Versetzung an andere Standorte, in fremde Länder oder der Wechsel zwischen job families funktionieren natürlich nicht automatisch, sondern erfordern ein sorgfältiges Abstimmen von Anforderungen und Fähigkeiten sowie die Berücksichtigung von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen.
 
Wieso ist Mobility für die Unternehmen so wichtig?
Carsten Schlichtng: Viele Unternehmen haben anspruchsvolle Wachstumsstrategien, die oft mit einer Expansion in ferne, wenig bekannte Märkte verbunden sind. Auf dem Weg von einem bedeutenden nationalen Unternehmen zu einem Global Player braucht es einen Pool talentierter Personen mit internationaler Erfahrung. Zum einen muss Wissen aus dem Heimatland beim Aufbau von Strukturen an den neuen Standorten genutzt werden, zum anderen sollten Mitarbeitende idealerweise durch geeignete Auslandseinsätze auf solche Aufgaben vorbereitet werden. Talent Mobility hat also zwei „Treiber": Know how-Transfer entsprechend aktuellem Bedarf und Know how-Aufbau für zukünftigen Bedarf. Hinzu kommt, dass von Top Executives in vielen Firmen zu Recht erwartet wird, dass sie vor dem Aufstieg an die Spitze ihre Fähigkeiten in möglichst unterschiedlichem Umfeld und international unter Beweis gestellt haben.
 
Was ist die Basis für eine erfolgreiche Talent Mobility Strategie?
Carsten Schlichting: Zuerst sollte die Bedarfslage transparent sein. Das sind die klassischen „W-Fragen": was, wieviel, wo, wann? Welche Kompetenzen in welchen job families werden an welchem Ort benötigt? Wie hoch wird die Anzahl der zu besetzenden Stellen auf welchen Ebenen sein und wann wird der Bedarf voraussichtlich eintreten? Wobei Bedarf natürlich nicht nur durch neugeschaffene Positionen entsteht, sondern auch durch Fluktuation, Übergang in den Ruhestand und interne Wechsel wie zum Beispiel Beförderungen und in ihr Heimatland zurückkehrende Expats. Einigermaßen belastbare Prognosen über die Zukunft zu machen ist die Aufgabe einer strategischen Personalplanung. Hier gilt die Devise, unnötige Komplexität zu vermeiden - weniger ist oft mehr - und sich auf die relevanten Parameter zu beschränken. Abhängig vom Geschäftsmodell des Unternehmens ist ein Planungshorizont von zwei bis vier Jahren meist ausreichend, alles Weitere wäre „in der Glaskugel lesen". Auch wenn die Zukunft immer unsicher bleiben wird, ist es keine sinnvolle Alternative, keine Planung vorzunehmen..
 
Das ist die Unternehmenssicht, aber wie kommen jetzt die Menschen ins Spiel?
Carsten Schlichting: Das ist sozusagen die andere Seite der Gleichung. Dem Bedarf werden die Ressourcen und Potenziale gegenübergestellt, und zwar sowohl in quantitativer wie auch in qualitativer Hinsicht. Wie viele Mitarbeitende stehen in der Pipeline zur Verfügung, in welchen job families und in welchen Ländern? Die Gegenüberstellung zeigt dann, wo die Lücken auftreten und Handlungsbedarf besteht. Denn es nützt ja nichts, wenn das Unternehmen viele High Potentials in Westeuropa identifiziert hat, der Bedarf jedoch hauptsächlich in Osteuropa oder Ostasien auftritt, wohin diese Talente möglicherweise nicht gehen wollen. Am Ende des Tages entscheidet sich der Erfolg aller Aktivitäten beim Succession Management, das heisst bei konkreten Stellenbesetzungen.
 
Wie kann ein Unternehmen einen Pool mit international versierten Talenten aufbauen? Wie funktioniert das konkret, wie werden die Personen ausgewählt?
Carsten Schlichting: Dabei geht es einerseits um Fähigkeiten und Erfahrungen, andrerseits aber auch um Einstellungen und Persönlichkeitsmerkmale. Sich auf ein völlig anderes Umfeld einstellen zu können – und zu wollen – erfordert Offenheit für fremde Kulturen, die Bereitschaft zu lernen und Flexibilität im Handeln. Diese und andere Merkmale werden gemeinhin unter „interkultureller Kompetenz" zusammengefasst. Die Beurteilung erfolgt üblicherweise im Rahmen der jährlichen Performance- und Talent Management-Prozesse, die in vielen Unternehmen etabliert sind. Als hilfreich haben sich dabei sogenannte Validierungsmeetings oder Panels erwiesen, in denen mehrere Vorgesetzte unter Moderation von HR die Beurteilungen ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Quervergleich diskutieren und dabei gemeinsame Maßstäbe entwickeln und festigen. Als Ergebnis werden Talentpools mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gebildet, deren Leistung und Potenzial die Anforderungen der aktuellen Aufgabe überschreitet und die für weitere Karriereschritte in Frage kommen. Neben dem „Können" ist aber auch das „Wollen" entscheidend: nicht alle Talente sind bereit, ihr Heimatland oder ihren Standort zu verlassen, und die Gründe hierfür können durchaus nachvollziehbar sein.
 
Das stellt aber auch Anforderungen an die Mitarbeitenden...
Carsten Schlichting: Ja, natürlich, und es ist nicht allein der Mitarbeitende, welcher eine Entscheidung treffen muss, sondern der Partner, die Partnerin, die Familie, die Kinder und sogar die Eltern können gleichermaßen betroffen sein. In Zeiten von „double career couples", steigender Bedeutung der Schulausbildung für die Kinder und immer häufiger auftretender Pflegebedürftigkeit von Eltern sind Auslandseinsätze fraglos schwieriger geworden. Umso wichtiger ist es, mit den Mitarbeitern hierüber einen offenen Dialog zu führen. Die platte Frage „Mobilität: ja oder nein?" hilft hier nicht weiter. Es geht dabei zum Beispiel um geeignete Zeitfenster, Entsendungsorte mit internationalen Schulen und vertragliche Rahmenbedingungen. Das Standardmodell „Umzug mit der gesamten Familie" kann nicht allen Fällen gerecht werden, hier sind Kreativität und Flexibilität gefordert. Dennoch darf der Auslandseinsatz nicht zum „Selbstbedienungsladen" werden, bestimmt Grundsätze müssen weltweit gelten, um in der Vielfalt auch Gleichbehandlung zu gewährleisten.
 
Und wo liegen die größten Stolpersteine für ein erfolgreiches Talent Mobility Management?
Carsten Schlichting: So absurd es klingt, die größte Gefahr liegt in der Rückkehr. Wenn es nicht gelingt, den Rückkehrern adäquate Stellen im Heimatland anzubieten und sie mit Sonderaufgaben „zwischengelagert" werden, dann ist das ganze Programm gefährdet. In mit Stellenabbau verbundenen Rezessionsphasen ist daran – leider – nichts zu ändern, aber häufig hat dieses Problem eine andere Ursache. Die Expats werden nach dem Motto „Aus den Augen, aus dem Sinn" im Heimatland einfach vergessen, und alle wundern sich, wenn sie nach Ablauf der vertraglich vereinbarten Entsendungszeit wieder vor der Tür stehen. Besonders kritisch ist es, wenn „Daheimgebliebene" mit weniger Potential sie in der Karriere überholt haben. Das muss nicht sein. Expats sollten für die gesamte Zeit von einem höherrangigen Mentor aus ihrer job family - nicht unbedingt dem bisherigen Vorgesetzten - begleitet werden, der ihre Entwicklung im Entsendungsland verfolgt und sie in der Personalplanung des Heimatlandes „im Gespräch" hält. Mindestens neun Monate vor Ablauf der Entsendung kommt der Expat auf die „Vermittlungsliste" und wird durch den Mentor bei allfälligen Stellenbesetzungen als Kandidat eingebracht. Wenn es sich bei der Person wirklich um einen High Potential handelt, dann dürfte die Vermittlung kein Problem sein. Denn eine „Verschiebung von Problemfällen" ins Ausland rächt sich spätestens bei der Rückkehr und sollte endgültig der Vergangenheit angehören.
 
Kann man die Expats nicht einfach länger im Ausland lassen?
Carsten Schlichting: Das ist keine Lösung. Zum einen sind Expats natürlich im Entsendungsland „teure Arbeitnehmer", und wenn die Entsendungsziele - zum Beispiel Know how-Transfer oder persönliche Kompetenzentwicklung erreicht wurden, dann besteht kein Grund, den Aufenthalt zu verlängern. „Dauer-Expats" sind erfahrungsgemäß immer schwerer reintegrierbar, und außerdem blockieren sie Stellen für den nationalen Führungsnachwuchs. Es kommt nicht selten vor, dass nationale Talente das Unternehmen verlassen, weil die interessanten Positionen durch Expats belegt sind. Nach unserer Erfahrung sind Entsendungsdauern von drei bis fünf Jahren sinnvoll, danach muss die Rückkehr oder eine „Nationalisierung" zu lokalen Vertragsbedingungen erfolgen. Die Balance zu halten zwischen den personalpolitisch gleichrangigen Zielen „Aufbau von internationaler Kompetenz" und „nationale Besetzung von Schlüsselpositionen" ist ein wesentlicher Aspekt einer strategischen Personalplanung und des Succession Managements.
 
Lohnt sich Global Mobility Management trotz all dieser Schwierigkeiten am Ende für die Unternehmen?
Carsten Schlichting: Unbedingt. Außerdem haben Unternehmen, die vorrangig außerhalb ihres Heimatlandes wachsen wollen, auch gar keine andere Wahl. Durch Auslandseinsätze werden internationale Erfahrung und interkulturelle Kompetenzen am schnellsten aufgebaut, „real life experience" zählt. Es kommt darauf an, einerseits den Bedarf frühzeitig zu ermitteln. Andererseits gilt es aber auch die richtigen Personen auszuwählen, sie in geeignete Stellen einzusetzen und sie während des Auslandsaufenthaltes zu begleiten. Zu guter Letzt muss auch für eine reibungslose Reintegration gesorgt werden. Dann wird das Programm ein Erfolg und das Unternehmen ist für die weitere Entwicklung auf diesem Gebiet bestens aufgestellt. 
Herr Schlichting, herzlichen Dank für das Gespräch.
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