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Mehr Mitarbeiterfokus, weniger Prozess-Denke: HR in der digitalen Transformation

Wer A sagt, muss auch B umsetzen. So in etwa könnte man den gegenwärtigen Stand des Übergangs in das moderne Personalmanagement bezeichnen. Welche Aufgaben werden HR im Zuge der Digitalisierung der Unternehmen zusätzlich oder gar nicht mehr beschäftigen? Wird HR in der Lage sein, Marker zu setzen und zu steuern? Was wird an der Schnittstelle zwischen HR und IT passieren? Ein Gespräch mit dem hkp/// group Experten Dr. Stephan Schmid.

 

Herr Dr. Schmid, seit Jahren ist das Thema Prozesse in aller Munde. Was bleibt nach der Digitalisierung davon für HR übrig?
Schmid: Prozesse werden längst nicht mehr so stark im Fokus von HR stehen wie früher. Die Digitalisierung zwingt Unternehmen auf einen Transformationspfad, weg von hochstandardisierten Prozessen, hin zu individualisiert wahrgenommenen Services. Es wird künftig vielmehr um Menschen, um Mitarbeiter, die Führungskräfte und die externen Kunden gehen.


Also spielen Prozesse künftig keine oder nur noch eine untergeordnete Rolle?
Schmid: Auch wenn der Mensch in den Mittelpunkt rückt, werden Prozesse weiterhin eine Rolle spielen, zum Beispiel im Kontext gesetzlicher und regulatorischer Anforderungen. Oder dort, wo hohe Prozesssicherheit gefordert ist und administrative Aufgaben einen hohen Effizienzfokus haben, beispielsweise bei der Entgeltabrechnung, da gibt es nur richtig oder falsch.


Ein Beispiel für die stärkere Orientierung am Menschen ist das Performance Management…
Schmid: …das bisher stark Prozess-orientiert entwickelt wurde. Aus einer Expertenperspektive betrachtet man in der Regel dabei nur den isolierten Prozess. Zukünftig wird die Perspektive des Mitarbeiters höher priorisiert. Dieser wird sehr viel autonomer unterwegs sein und seinen HR-Kalender selbst steuern, beispielsweise mit unterjährigen Performance Snapshots. Und diese werden wesentlich Entwicklungs-orientierter sein als ein jährliches Ritual des Formular-Ausfüllens mit dem Ziel, irgendwo pflichtgemäß ein Häkchen zu setzen.


Das verlangt aber auch mehr von den Mitarbeitern?
Schmid: Ohne Frage, aber das wird auch sehr gern angenommen. Beispiel: Learning. An Bedeutung gewinnen Nutzer-generierte Inhalte, u.a. durch das Hochladen von einfach erstellten Videos etc., die dann allen zum Lernen zur Verfügung stehen. Auch hier stellt HR eine Plattform zur Verfügung, die Mitarbeiter befähigt, mit mehr Autonomie zu agieren, sich auszutauschen und gegenseitig voneinander zu lernen. Hier vollzieht sich gerade auch eine Transformation zu einer neuen Qualität im Self-Service.

 

Das hat natürlich erhebliche Vorteile für Mitarbeiter. Die meisten kennen und schätzen ja vergleichbare Lösungen aus ihrem privaten Umfeld.
Schmid: So ist es. Bewertungen, Vorschläge, Playlists etc. – hier setzen Spotify, YouTube & Co. Standards, die auch im Arbeitsumfeld erwartet werden. Und wenn man die Kita Platz-Vermittlung so nutzen kann, wie man bei Amazon bestellt – mit der gleichen Transparenz, Geschwindigkeit und über den gesamten Prozess – dann machen „Self Services 4.0“ nicht nur Spaß, sondern entlasten auch HR. Die Digitalisierung ermöglicht HR somit, gleichzeitig näher am Menschen und strategischer agieren zu können und die Transformation voran zu treiben.


Was wird denn erforderlich sein, damit HR diese Transformation erfolgreich bewältigen kann?
Schmid: Da ist zunächst eine Veränderung der Grundeinstellung erforderlich. Das bedeutet, aus Perspektive des Mitarbeiters, der Führungskraft und des externen Kunden zu denken und die HR Produkte und Services entsprechend zu gestalten. Dabei geht es aber auch um die Frage, ob man Getriebener oder Treibender sein will.

 

Und HR hat gerade im Zuge der Digitalisierung die große Chance, den aktiven Part zu spielen!
Schmid: Lassen Sie mich das am Beispiel Personalgewinnung verdeutlichen: Während Personalbereiche früher eher eine Qualitäts- und Gate-Keeping-Funktion wahrgenommen haben, im Sinne von passenden Auswahlverfahren mit guter Eignungsdiagnostik etc., braucht es heute Sourcer mit einem Business- und Sales-Mindset, deren wichtigste Motivation die Kandidatenunterschrift unter dem Vertrag ist. Das sind im übertragenen Sinne Jäger, die für ihre Kandidaten brennen und ihnen ein hochwertiges Erlebnis bis zur Einstellung und darüber hinaus bieten.


In der Diskussion rund um agiles Management wird gern die Frage aufgeworfen, ob und inwiefern es unter den veränderten Rahmenbedingungen HR in der jetzigen Form überhaupt noch geben wird.
Schmid: Unternehmen, die Speedboat-Charakter haben wollen, werden erst dann wirklich agil, wenn es ihnen gelingt, schnell interdisziplinär arbeitende, temporär zusammengestellte Teams zu mobilisieren, um zum Beispiel ein neues Produkt zu entwickeln oder ein anderes Unternehmen erfolgreich zu integrieren. Da ist auch und gerade HR gefordert.


… weil HR über Geschäftsbereiche hinweg schauen, Silos aufbrechen kann?
Schmid: Das ist der eine wichtige Aspekt: Als Treiber kann HR die Organisation insgesamt beschleunigt in diese agile Richtung entwickeln. Aber auch auf Ebene der angesprochenen Produktentwicklung ist die HR-Disziplin gefordert, um personalbezogene Aspekte aktiv mit einzubringen: Wie bekommen wir die benötigten Ressourcen oder Kompetenzen, brauchen wir neue Arbeitsmodelle etc., um das Produkt erfolgreich in den Markt zu bringen? Und wenn Personal wie andere Disziplinen von Beginn an in die entsprechenden Teams integriert ist – wir sprechen hier von „Embedded HR“ –, dann lässt sich schlicht vorausschauender, zielgerichteter und letztlich auch schneller agieren.

 

Lassen Sie uns über die Mitarbeiter als Kunden von HR sprechen. Was wird sich für sie verändern, wenn sich die Rolle von HR verändert?
Schmid: Mitarbeiter – und hier schließe ich auch Führungskräfte ein – werden selbstständiger und dynamischer agieren, weil sie die auf sie zugeschnittenen digitalen Lösungen „lieben“ und gezielt nutzen.

 

Damit sind wir bei den notwendigen Technologien im modernen HR-Umfeld. Werden diese im Sinn der User Experience anders konzipiert als bisher?
Schmid: Auch im HR-Umfeld gilt der Grundsatz, im ersten Wurf nicht zwingend die ganz große Lösung zu konzipieren und zu implementieren. Denn in der Regel ergeben sich im Entwicklungsprozess noch Veränderungen oder nicht selten stellt man am Schluss sogar fest, am Bedarf vorbei entwickelt zu haben. Viel erfolgversprechender ist der „minimum viable product“-Ansatz. Der Markteintritt erfolgt dann mit einer schlanken aber schon funktionalen Basislösung, deren Funktionalitäten im Weiteren gezielt ausgebaut bzw. adaptiert werden können.


Die etablierten großen HR-IT-Lösungen am Markt können die hohe funktionelle Dynamik gar nicht auffangen. Müssen sie neu konzipiert werden?
Schmid: Das wohl eher nicht. Doch mittlerweile öffnen die großen Anbieter ihre HR-Suiten für den Aufbau eines Ökosystems von Drittanbietern. Oft bieten Start-ups Funktionen über Apps an, die Nutzer begeistern und sich schnell verbreiten, aber nie auf der Agenda der großen Anbieter gewesen wären. Die lassen sich dann bei Bedarf einfach an die großen Systeme andocken.


Welche Kernkompetenz müssen große HR-Software-Anbieter denn künftig noch selbst zur Verfügung stellen?
Schmid: Die stimmige Integration der gesamten HR-Produkt- und -Prozesslandschaft ist ein Muss. Die User Experience und intuitive Bedienbarkeit ist weiterhin von höchster Bedeutung. Und schließlich die eigene Innovationsfähigkeit sowie die Fähigkeit, über innovative Drittanbieter ein vitales Ökosystem zu bieten.

 

Muss eigentlich immer alles umgesetzt werden, was technisch möglich ist?
Schmid: Nein. Nicht alles, was Künstliche Intelligenz ermöglicht, muss angeboten werden. Beispielsweise Fragen, deren Beantwortung Empathie erfordert oder nicht von rein logischen Kriterien abhängig ist. Dann ist es besser, nicht nur mit einer Maschine zu kommunizieren. Aber es ist am Ende sicher auch eine Frage der Persönlichkeit und wohl auch der Gewöhnung, ob und in welchem Kontext wir eine Maschine als Gesprächspartner akzeptieren.


Vielen Dank für das Gespräch!

 
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