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Nachhaltigkeit ist in der Vergütung längst Standard!

Nachhaltigkeit ist ein Schlagwort, das seit längerem Gegenstand von Debatten auf unterschiedlichsten Fachebenen und in der Öffentlichkeit ist. Zumeist ist von Geschäftsstrategien die Rede, deren Nachhaltigkeit oft in Fragegestellt wird. Dabei ist der Begriff der Nachhaltigkeit erst im Verlauf der letzten Jahre präzisiert worden: Es geht um längerfristigen Erfolg und spezifischen Umgang mit Ressourcen. Vergütung wird in diesen Diskussionen kaum thematisiert – zu Unrecht, wie Joachim Kayser und David Voggeser finden, denn Vergütung spielt, zumindest in Deutschland, sogar eine Vorbildrolle bei der Verwirklichung von Nachhaltigkeit. hkp.com sprach mit den beiden Experten der hkp/// group über die Hintergründe für diese Entwicklung.

 

Herr Kayser, Herr Voggeser, warum ist Nachhaltigkeit ein so wichtiges und inzwischen so häufig diskutiertes Thema für Unternehmen und teilen Sie die Einschätzung dieser Bedeutung für unser Wirtschaftsleben?

David Voggeser: Die Mehrzahl der Unternehmen setzen sich zurecht intensiv mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinander. Den Beteiligten geht es um ein Wirtschaftsverhalten, das zu dauerhaftem Erfolg unter Erhalt und Ausbau von Anlage- und Verbrauchsgütern führt und so das Gegenbild einer kurzfristigen Optimierung auf Kosten von Mensch und Umwelt darstellt.

Joachim Kayser: Nehmen Sie zurückliegende Finanzkrise als Beispiel. Offenkundig wurden hier in Banken mangelnde Nachhaltigkeit als Risiko ausgeblendet. Mitarbeiter und Führungskräfte waren auf kurzfristigen Erfolg gepolt – teilweise sogar auf Tagesergebnisse. Bonus, Anerkennung und/oder Karriere steuerten in diese Richtung – mit den bekannten Folgen. In Deutschland ist dies heute erfreulicherweise kaum noch der Fall.

 

Wann sprechen Sie denn von Nachhaltigkeit im Wirtschaften, Führen etc.?

Joachim Kayser: Auf keinen Fall bedeutet Nachhaltigkeit Kurzfristdenken, sondern es ist langfristig, auch über das eigene Wirken hinaus ausgerichtet. Doch die Akteure in unserem Wirtschaftsgebilde haben unterschiedliche Zeithorizonte. Durchschnittlich sind Aktionäre nur acht Monate investiert, unternehmerische Eigentümer und Mitarbeiter dagegen oft ein Leben lang. Kunden und Lieferanten haben ebenso oft eine langjährige Perspektive.

 

Vor dem Hintergrund Ihrer Expertise und Projekterfahrungen behaupten Sie, dass Vergütung im Kontext von Nachhaltigkeit eine hervorgehobene Rolle spielt. Warum?

David Voggeser: Vergütung ist, sofern gut ausgestaltet, neben der Personalentwicklung die Verbindung von Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg mit dem persönlichen Erfolg. Wenn Nachhaltigkeit ein Kernanliegen eines Unternehmens ist, muss gerade Vergütung entsprechend eingesetzt werden

Joachim Kayser: In der Industrie wird dieser Blick auf Vergütung übrigens schon seit langem verfolgt. Dort sind am längerfristigen Erfolg ausgerichtete Vergütungselemente traditionell etabliert. Auch haben spezifische Nachhaltigkeitsthemen wie die Reduzierung von Co² oder Stromverbrauch in vielen Firmen schon früh Eingang in die Kriterien und Ziele der variablen Vergütung gefunden.

 

Banken bilden da eine Ausnahme?

Joachim Kayser: Banken haben mehrheitlich erst auf Druck von Gesetzgebern und des Regulierern reagiert, und das weltweit. Aber wenn wir uns die Vergütung von Vorständen, Top Executives und im Bankenumfeld auch von sogenannten Risk Takern anschauen, können wir in Deutschland beobachten, dass Nachhaltigkeit operativ umgesetzt und strikt überwacht wird.

 

Beim Blick auf die Banken: Glauben Sie, dass die strikten regulatorischen Vorgaben hier die Steuerungsfunktion von Vergütung einschränken oder mit anderen Worten: Ist Regulatorik zur Grundlage von Nachhaltigkeit geworden?

Joachim Kayser: Je komplizierter ein Vergütungssystem ist, desto weniger wird es verstanden und im täglichen Verhalten befolgt. Das ist auch bei Vergütung so. Diese ist speziell im Bankenumfeld durch die Regulierung hoch komplex geworden. Regulierung alleine führt aber nicht automatisch zu Nachhaltigkeit – möglicherweise sogar zum Gegenteil, wenn man zum Beispiel die Auswirkungen des für Banken vorgeschriebenem Verhältnis von variabler zu fixer Vergütung von 1:1 heranzieht. Auf Grund dieser regulatorischen Anforderung wurde, um das geforderte Vergütungsverhältnis zu erreichen, in vielen Fällen die Festvergütung erhöht.

 

Wer Nachhaltigkeit in der Vergütung erreichen will, kann das auch mit einfacheren Vorgaben?

Joachim Kayser: Es braucht Unternehmensleitungen, die mit Augenmaß und Weitsicht herausfordernde Ziele setzen, um dauerhaft am Markt erfolgreich zu sein. Regulierung, sofern sie sich nicht auf das Setzen elementarer Leitplanken konzentriert und immer neue Detailvorgaben macht, fördert nach unserer Beobachtung nur die Bürokratie.

David Voggeser: Vergütung wirkt – immer! Das zeigen viele Unternehmen, die Nachhaltigkeit als Kern ihrer Unternehmensstrategie erkoren haben – und diese mit einfachen Mitteln in der Personalführung, vor allem bei der variablen Vergütung als auch der Beförderungspolitik, strikt verwirklicht haben.

 

Wie exakt gestaltet sich Nachhaltigkeit in der Vergütung?

Joachim Kayser: Nachhaltigkeit wird im Rahmen der Vergütung insbesondere in der variablen Vergütung und hier besonders in der Langfristkomponente abgebildet. Je höher der Anteil langfristiger Vergütung und je mehr finanzielle und nicht-finanzielle Ziele sinnvoll miteinander auf Nachhaltigkeit abgestellt sind, desto präziser wird dauerhafter Erfolg honoriert.

David Voggeser: In der Industrie ist dies in der Regel schon umgesetzt. Hier hängt der überwiegende Teil der variablen Vergütung von dem Erreichen mehrjähriger Ziele ab. Bei Banken ist dies auf Grund der regulatorischen Anforderungen sogar noch stärker ausgeprägt. Diese sind häufig eine Kombination aus wirtschaftlichen Erfolgsgrößen sowie besonderen Nachhaltigkeitszielen wie Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterengagement, spezifischen Verbrauchs- bzw. Produktivitätszielen.

 

Aber es darf nicht zu kompliziert werden… die Fülle und Komplexität der Regulierung in der Bankenvergütung ist hier ein eher abschreckendes Vorbild, oder?

Joachim Kayser: In der Tat muss man aufpassen, dass unter dem Paradigma einer erwünschten Nachhaltigkeit nicht das Ziel der Verhaltenssteuerung generell verloren geht. Schließlich soll Vergütung erwünschtes Handeln fördern und Mitarbeiter motivieren. Aber wenn die Auszahlung von Vergütungsteilen wie in Banken bis zu acht Jahre gestreckt wird, geht Verständnis für den Zusammenhang von Leistung und Vergütung verloren, die individuelle Motivation leidet. Im Ergebnis kann es auch schwer werden, die benötigten Schlüsselmitarbeiter zu gewinnen oder zu halten. Wir sehen entsprechende Tendenzen im Markt.

 

Was sind die großen Herausforderungen in der Gestaltung nachhaltiger Vergütungssysteme?

David Voggeser: Einerseits das richtige Design des Vergütungssystems. Aktienbasierte Systeme oder System, die auf dem kalkulatorisch ermittelten Unternehmenswert basieren, sind gut geeignet, langfristige Unternehmensstrategien zu unterstützen und eine nachhaltige Unternehmenswertsteigerung zu erreichen.

Joachim Kayser: Zudem gilt es, die langfristige Unternehmensstrategie in vernünftige Ziele umzusetzen. Entweder muss die nachhaltige Leistung gesamthaft bewertet werden, oder mit Schwerpunktzielen konkret gemessen werden.

 

Was heißt das konkret?

David Voggeser: Die Kalibrierung der Erfolgsziele, also die Festlegung des Schwierigkeitsgrads der Zielsetzungen, stellt eine weitere Herausforderung dar, denn wir sprechen heute über Zielgrößen, die nach mehreren Jahren schlagend werden: Welche Größen müssen wann erreicht werden, um den nachhaltigen Erfolg zu erzielen? Was ist anspruchsvoll und auch erreichbar? Wie verhält es sich mit den Marktgegebenheiten und -entwicklungen? Und was passiert, wenn sich Parameter durch Einwirkung von außen plötzlich ändern?

Joachim Kayser: Das Management ist mehr denn je gefordert, die guten Ansätze der Praxis weiterzuentwickeln. Vor allem ist einen vernünftigen Ansatz von messbaren Leistungsbeiträgen und gesamthafter Bewertung vorzusehen und sich nicht in Details zu verzetteln. Manchmal ist weniger auch mehr. Gleichzeitig ist regelmäßig zu prüfen, ob die Unternehmensstrategie noch hinreichend durch Vergütung gefördert wird. Dazu gehört auch die ehrliche Kontrolle, was tatsächlich bewirkt wird.

Herr Kayser, Herr Voggeser, herzlichen Dank für das Gespräch.

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