Menu
Um diesen Flyer downloaden zu können, bitten wir Sie, uns ein paar Informationen zu Ihrer Person mitzuteilen. Nach dem Absenden dieses Formulars haben Sie Zugriff auf weitere Publikationen.

Name
Unternehmen
Position
E-Mail

Unternehmenserfolg und Aktienkultur gehen Hand in Hand

Frau Anderson, warum hat GEO nach 2013 in diesem Jahr erneut eine weltweite Marktstudie zu aktienbasierter Vergütung und Mitarbeiterbeteiligung mit initiiert?

Danyle Anderson: Unser Ziel als Global Equity Organization ist es, unseren Mitgliedern, aber auch der breiteren Öffentlichkeit gegenüber wichtige Einblicke in die zentralen Aspekte der aktienbasierten Vergütung und Mitarbeiterbeteiligung zu geben. Die Studie ist dabei ein wichtiger Baustein in der Umsetzung dieses Ziels.

 

Und haben Sie dieses Ziel mit Ihrer Studie erreicht?

Danyle Anderson: Ja, wir sind auf einem sehr erfolgreichen Weg weiter vorangekommen. In unserem ersten Jahr konnten wir rund 130 der führenden Unternehmen insbesondere aus Nordamerika und Europa als Studienteilnehmer gewinnen. In diesem Jahr sind es knapp 170 Unternehmen mit einer deutlich breiteren regionalen Streuung. Auch hat sich das Studien-Team vergrößert: Mit SAP, Computershare sowie der Universität Göttingen haben wir neben Siemens und hkp/// group noch zusätzliche Kompetenz gewinnen können.

Michael H. Kramarsch: Zudem wurde die Studie inhaltlich erweitert, so dass sie den derzeit wohl umfangreichsten und tiefsten Einblick in die globale Marktpraxis aktienbasierter Vergütung für Vorstände, Geschäftsleitungsmitglieder und Führungskräfte sowie zu Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen gibt. Sie ermöglicht Unternehmen eine Standortbestimmung und zeigt, wie sich diese Programme angesichts der Vielzahl komplexer Rahmenbedingungen erfolgreich mit Vergütungs-, Personal- und Unternehmensstrategie in Übereinstimmung bringen lassen,

 

Was sind aus Sicht des Studienteams die überraschendsten Ergebnisse?

Michael Wolff: Grundsätzlich unterstreicht die Studie den Trend, dass Aktien nicht mehr nur für Führungskräfte als Personal- bzw. Vergütungsinstrument zum Einsatz kommen, sondern immer stärker auch für breitere Mitarbeiterkreise. Überraschend ist insbesondere die Deutlichkeit der Verknüpfung von aktienbasierter Vergütung und Mitarbeiterbeteiligung mit dem Unternehmenserfolg. Erfolgreiche Unternehmen nutzen diese Instrumente wesentlich tiefer und breiter.

 

Die Idee, dass aktienbasierte Vergütung dem langfristigen Unternehmenswachstum dient, ist allerdings nicht neu…

Michael Wolff: Das stimmt. Diese Entwicklungen waren bereits Gegenstand verschiedener wissenschaftlicher Studien, die eine positive Wirkung aktienbasierter Vergütung auf die Unternehmensperformance und den Shareholder Value bestätigen. Allerdings lag der Fokus dabei meistens auf Vergütungssystemen für Führungskräfte. Diese wurden mit der aktuellen GEO Studie in überraschender Stringenz bestätigt und um wichtige praxisrelevante Erkenntnisse mit Blick auf die spezifischen Einflussfaktoren auf diesen Zusammenhang ergänzt.

 

Auf welche Erkenntnisse zielen Sie hier genau ab?

Michael Wolff: Erfolgreiche Unternehmen gewähren beispielsweise auf jeder Führungsebene einen größeren Teil der Vergütung in Form von aktienbasierter Vergütung als schwächer abschneidende Unternehmen. Auch sind die Teilnahmequoten höher. Die Untersuchungen zeigen, dass leistungsstärkere Unternehmen ihre LTI-Pläne in mehr Ländern eingeführt haben als weniger erfolgreiche Unternehmen. Sie öffnen die Teilnahme an derartigen Vergütungsprogrammen außerdem häufiger auch für Nicht-Führungskräfte. So kann sich leichter eine breite Aktienkultur entwickeln.

Michael H. Kramarsch: Ähnliches gilt für die aktienbasierte Mitarbeiterbeteiligung. Erfolgreiche Unternehmen bieten diese in mehr Ländern weltweit an und verzeichnen höhere Teilnahmequoten. Die Eindeutigkeit des Zusammenhangs zwischen der Nutzung der eigenen Aktie als Vergütungsinstrument und dem Unternehmenserfolg ist beeindruckend deutlich.

 

Ist daher die Ausweitung solcher Pläne auf einen möglichst breiten Personenkreis ein Weg, um den Unternehmenserfolg zu steigern?

Michael H. Kramarsch:  Auf Basis der Studienergebnisse lässt sich diese Frage eindeutig bejahen. Eine breit angelegte, hierarchieunabhängige Aktienkultur beeinflusst die Unternehmensperformance nachhaltig positiv.

 

Die aktuelle GEO Studie bestätigt den abnehmenden Trend zur Vergütung mit Aktienoptionen. Hat sie diese Entwicklung überrascht und was sind in Ihren Augen die hauptsächlichen Ursachen dafür?

Danyle Anderson: Im Vergleich zu den Ergebnissen der GEO Global Equity Insights 2013 bieten Unternehmen immer seltener Aktienoptionen an. Vor zehn Jahren noch waren diese der am meisten verwendete Plantyp, heute sind sie nur noch drittwichtigstes langfristiges Vergütungselement in europäischen und nordamerikanischen Unternehmen, nach Performance Shares und Restricted Stock.

Michael H. Kramarsch: Während der Finanzkrise ging es in der öffentlichen Debatte hauptsächlich um Aktienoptionen, als hohe Ausschüttungen an Führungskräfte und eine dadurch incentivierte übermäßige Risikobereitschaft in die Kritik gerieten. Die deutlich feststellbare Präferenz von Performance Shares und Restricted Stock gegenüber Aktienoptionen entspricht der allgemeinen Wahrnehmung, dass die Gewährung vollwertiger Aktien ein ausgewogeneres Risikoprofil bietet und daher auch mehr im Interesse der Aktionäre liegt. Natürlich haben der Druck der Öffentlichkeit und der Anleger sowie neue gesetzliche Regelungen ihren Teil zur Popularität von Performance Shares und Restricted Stock beigetragen.

 

Wie schauen die Berechtigten selbst auf die aktienbasierte Vergütung?

Michael Wolff: Nun, wir haben die Verantwortlichen in den Unternehmen befragt. Mit deren Augen betrachtet, scheint die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihren LTI-Plänen bemerkenswert hoch. Allein zwei Aspekte bilden dabei eine Ausnahme, nämlich das Risikoprofil und die steuerliche Behandlung von LTI-Plänen. Die Komplexität der Pläne und gesetzliche Rahmenbedingungen dürften hierbei zu den entscheidenden Treibern dieser partiellen Unzufriedenheit zählen.

Michael H. Kramarsch: In Bezug auf die Arbeitgeberzufriedenheit mit den LTI-Plänen und ihren Auswirkungen ergibt sich ein ähnliches Bild. Die meisten Unternehmen weisen eine hohe Zufriedenheit aus, mit zwei Ausnahmen: Arbeitgeber sind nur mäßig mit dem regulatorischen Rahmen und der steuerlichen Behandlung zufrieden. Daraus ergibt sich, dass ein Abbau der rechtlichen Komplexität die Aktienkultur in Unternehmen erheblich fördern könnte.

 

Lassen Sie uns einen speziellen Blick auf die Mitarbeiterbeteiligung werfen, die sogenannten Employee Share Purchase Pläne, kurz ESP-Pläne: Diese sind komplex, unterliegen extremen regionalen Sonderregelungen und verlangen dem Mitarbeiter in der Regel auch noch ein Investment ab. Warum sollten Unternehmen derartige Programme einführen?

Michael H. Kramarsch: Punkte wie Kosten, Komplexität und hoher Verwaltungsaufwand sind alle valide. Aber dabei darf nicht vergessen werden: Es gibt kaum ein anderes HR-Management-Instrument als die aktienbasierte Mitarbeiterbeteiligung, das eine identische Ausrichtung aller Mitarbeiter weltweit auf eine gemeinsame Unternehmensphilosophie und gemeinsame Ziele so sehr unterstützt. Mitarbeiter werden motiviert, sich stärker im und für das Unternehmen zu engagieren und sich mit diesem zu identifizieren. Sie denken und handeln wie Eigentümer – und das scheint mit Blick auf die Unternehmensperformance einen entscheidenden Unterschied auszumachen.

Michael Wolff: … und sie dienen der Mitarbeiterbindung. Unternehmen sind sich dieser Nutzenaspekte sehr wohl bewusst. Die Hälfte der im Rahmen der Studie befragten Firmen bietet ESP-Pläne bereits an. Es bestehen jedoch erhebliche regionale Unterschiede. Europäische Unternehmen weisen mit 39% eine vergleichsweise niedrige Implementierungsquote auf und müssen stark aufholen, um auf den von amerikanischen Unternehmen erzielten Wert von 56% zu kommen.

 

Wie konkret sind ESP-Pläne ausgestaltet, welche Ausprägungen dominieren?  

Danyle Anderson: Weltweit repräsentieren Share-Discount-Pläne, über die Mitarbeiter Aktien des Unternehmens zu vergünstigten Konditionen erwerben können, die häufigste Art der Mitarbeiterbeteiligung. Nordamerikanische Unternehmen bieten fast ausschließlich derartige Pläne an, wo hingegen immerhin ein Drittel der europäischen Unternehmen Share-Matching-Pläne bevorzugt. Bei diesen erhalten Mitarbeiter Aktien gratis, wenn sie eine bestimmte Anzahl an Unternehmensanteilen über eine definierte Zeit gehalten haben.

 

Einfach Aktien gratis zu vergeben, ist kein probater Weg?

Michael Wolff: Ziel ist es ja unter anderem, eine Kultur des Investments zu schaffen. Es soll eine bewusste Entscheidung des Mitarbeiters gefördert werden, in das eigene Unternehmen zu investieren. Aber hier sind auch kulturkreisspezifische Unterschiede zu berücksichtigen. Die unentgeltliche Zuteilung von Aktien spielt nur in Unternehmen außerhalb Europas und Nordamerikas eine Rolle.

Michael H. Kramarsch: Gratisaktien sind aber selbst in Ländern mit deutlich geringeren Lohnniveaus im Vergleich zu den weltweiten Kernmärkten nicht zwingend die Option der Wahl. Es besteht durchaus auch die Möglichkeit, Mitarbeiter Bruchteile von Aktien erwerben und ansparen zu lassen.

 

Ihre Studie identifiziert eine optimierte Kommunikation als Treiber für den Erfolg von aktienbasierter Vergütung und Mitarbeiterbeteiligung.

Michael Wolff: Ein Kernergebnis der GEO Studie 2013 war, dass begleitende Kommunikation die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit Aktienplänen positiv beeinflussen kann. Die diesjährige Analyse zeichnet ein detaillierteres Bild. Unternehmen mit einem breiten Spektrum an Kommunikationsmitteln stehen in engerer Verbindung zu ihren Beschäftigten. Diese Verbindung führt zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit, insbesondere mit ihren Aktienplänen. Dieser Zusammenhang hat wichtige praktische Auswirkungen, da Unternehmen mit aktienbasierter Vergütung ganz wesentliche Ziele verfolgen, wie ein gesteigertes Engagement, eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen und eine stärkere Mitarbeiterbindung.

 

Wie sieht Ihr Fazit zum aktuellen Stand aktienbasierter Vergütung und Mitarbeiterbeteiligung nach Vorlage der Studienergebnisse aus? 

Michael H. Kramarsch: Weltweit haben Unternehmen die Implementierung bzw. Verankerung einer Aktienkultur in Angriff genommen. Diese prägt die Leistungskultur von Organisationen: Unternehmen mit den höchsten Implementierungsquoten sind auch diejenigen mit der besten Performance. Sie verfolgen eine Vergütungsstrategie, die auf eine vertikale und horizontale Integration der Aktie als Instrument der langfristig orientierten, variablen Vergütung wie auch der Mitarbeiterbeteiligung abzielt.

Michael Wolff: Obwohl eine effektive Kommunikation von Aktienplänen unter den Mitarbeitern einer der wichtigsten Hebel für Mitarbeiterzufriedenheit zu sein scheint, besteht bei der gegenwärtigen Kommunikationspraxis noch erheblicher Verbesserungsspielraum. Je komplexer das Konzept und die rechtliche Behandlung der Pläne, desto schwieriger sind die den Plänen zu Grunde liegenden Mechanismen für die Planteilnehmer zu vermitteln, was wiederum zu einem Rückgang der Akzeptanz führen kann.

Danyle Anderson: Die Studie hat beträchtliche Unterschiede zwischen den Kommunikationsanstrengungen für ESP- und LTI-Pläne aufgedeckt. Im Vergleich zu den aktienbasierten Mitarbeiterbeteiligungsplänen widmen Unternehmen der Kommunikation von LTI-Plänen nicht genug Aufmerksamkeit und Budget. Allerdings ist den meisten Unternehmen bewusst, dass die entsprechenden Mittel aufgestockt werden müssen, um die mit ESP- und LTI-Plänen verbundenen Ziele tatsächlich in der gewünschten Ausprägung zu erreichen.

Herzlichen Dank für das Gespräch!

 

Was sind die Hintergründe für diesen neuerlichen regulatorischen Kraftakt?

Werner Klein: Die neue Institutsvergütungsverordnung ist in der Tat keine Marginalie. Da kommt viel Änderungsbedarf auf die Institute in Deutschland zu, insbesondere auf die Top30-Banken. Aber von einem großen Wurf zu sprechen, verbietet sich. Dafür überwiegen die komplizierenden Detailregelungen und fehlen die echten strategischen Leitplanken auf dem Weg in eine nachhaltige Regelung der Vergütungspraktiken in Banken.

 

Zu den Details kommen wir noch. Aber wie nötig war denn eine Neuregelung tatsächlich?

Werner Klein: Sie war notwendig: Erstens hatten die bisherigen Regelungen inhaltliche Schwächen und Lücken, die korrigiert bzw. geschlossen werden mussten. Zweitens hatten weder die Bankenaufsicht noch die Banken selbst die Öffentlichkeit überzeugen können, dass die kritisierte Vergütungskultur von Banken bereits Vergangenheit ist. Neue Manipulations-, Schadens- oder Betrugsfälle in der Branche geben diesem Bild ebenso Konturen wie das Missverhältnis von Geschäftsergebnissen und ausgeschütteten Boni bei einzelnen Banken. Schließlich haben auch die Initiativen zur Implementierung einer neuen bzw. strikteren ethischen Grundhaltung in den Instituten den Praxistest bisher nicht bestehen können.

 

Wo sehen Sie die Schwächen der bisherigen Bemühungen zur Schaffung einer neuen branchenspezifischen Vergütungspraxis?

Werner Klein: Die zurückliegenden Regulierungswellen in Deutschland haben im Hinblick auf Größe, Internationalität und Komplexität der Geschäftsmodelle im Wesentlichen die Top 30 Institute und in diesen vor allem die Geschäftsleiter sowie die so genannten Risk Taker betroffen. Deren Anteil an der gesamten Mitarbeiterpopulation liegt aber nicht selten unter drei Prozent, so dass die bisherigen Regelungen nur wenige der rund 2.000 Institute in Deutschland und hier auch nur einen Bruchteil der Vergütungsempfänger adressiert haben.

 

Aber das sind doch die entscheidenden Gruppen… und immerhin konnten gute und richtige regulatorische Eckpfeiler eingeschlagen werden!

Werner Klein: Das stimmt, insbesondere die Vorgaben zur Nachhaltigkeit der Bemessungsgrundlagen, zur neu geordneten Governance sowie der externen Offenlegung von Vergütung waren wichtig und auch wirksam. Im Gegenzug gab es in bestimmten Bereichen zu detaillierte Regelungen, die sich zudem durch Praxisferne ausgezeichnet haben und eben nicht zu dem gewünschten Ergebnis beitragen konnten.

 

Auf welche Aspekte bzw. Bereiche zielen Sie konkret ab?

Werner Klein: Beispiele für die angesprochene Praxisferne und den hohen Detaillierungsgrad sind die Vorgaben zur nachträglichen Reduzierung des aufgeschobenen Bonusbetrags oder zur Umsetzung des Verbots von Absicherungsgeschäften.

 

Aber im Ergebnis haben sich die Vergütungssysteme in ihrer Ausgestaltung verändert….

Werner Klein: Allerdings nicht wie ursprünglich intendiert. So sind die im Vergleich zu anderen Branchen exorbitant hohen variablen Vergütungen vielfach noch immer nicht verschwunden – und wenn doch, dann allenfalls aufgrund schwieriger Ergebnissituationen vieler Institute.

 

Knüpfen die aktuellen Novellierungen nicht an den bisherigen Schwachpunkten an?

Werner Klein: Das tun sie. So sind die geforderte Anschlussfähigkeit der Vergütungssysteme an den Grundlagen der Banksteuerung, die erhöhte Transparenz und Nachvollziehbarkeit bei der Bonusfestsetzung wie auch die stärkere Verantwortung der Eigentümer für die Angemessenheit der Vergütungssysteme zu begrüßen.

 

Und die Festlegung einer an der Grundvergütung orientierten Obergrenze für die variable Vergütung… Werden damit nicht Vergütungen verhindert?

Werner Klein: Das Verknüpfen der maximalen Bonushöhe mit der Grundvergütung mag auf den ersten Blick sinnvoll erscheinen. Doch zeigt der Blick auf die bisherigen Regulierungserfolge keine Reduzierungen der Gesamtvergütungen. Die zum Teil rückläufigen variablen Vergütungsanteile sind eher das Ergebnis von schwierigen Ergebnissituationen als von Vergütungsregulierung.

 

Sie gehen also davon aus, dass die neuen Vorgaben zur Bonusobergrenze nicht zu einer Reduzierung der extremen Vergütungshöhen führen werden?

Werner Klein: Diese Regelungen werden lediglich eine Verschiebung der Gewichte einzelner Vergütungselemente im Rahmen weitgehend konstant bleibender Gesamtvergütungen bewirken, wobei die Grundvergütungen erheblich unter Druck geraten.

 

… was für die Unternehmen weniger Flexibilität und im Endergebnis wahrscheinlich zu höherem Personalaufwand führt.

Werner Klein: Insofern ist die neue Bonusobergrenze fast als fahrlässig einzustufen, da sie das Chancen-Risiko-Profil der Vergütung für Schlüsselfunktionen deutlich verschiebt - und zwar zugunsten der Vergütungsempfänger. Die absehbaren Veränderungen bei der Grundvergütung bergen damit die Gefahr von Lösungen, die weder betriebs- noch vergütungspolitisch vorteilhaft sind. Sie schränken vielmehr die Institute in ihrer Variabilität ein, Vergütungsaufwand über die Ergebnissituation steuern zu können.

 

Eine wichtige neue Vorgabe der Institutsvergütungsverordnung ist die Einführung eines Vergütungskontrollausschusses. Was ist dessen konkrete Aufgabe?

Werner Klein: Dieses neue Gremium soll die Aufsichtsorgane eines Instituts bei der Überwachung der Angemessenheit und Ausgestaltung der Vergütungssysteme unterstützen und auch die Auswirkungen der Vergütungssysteme auf die Risiko-, Kapital- und Liquiditätssituation einer Bank bewerten, bei bedeutenden Instituten in enger Abstimmung mit dem ebenfalls neuen Vergütungsbeauftragten.

 

Wie bewerten Sie diese neue Kontrollebene?

Werner Klein: Der neue Vergütungskontrollausschuss ist eine Herausforderung in puncto seiner Einbettung in die gesamte Corporate Governance eines Unternehmens. Zum Beispiel sehen wir Kollisionen mit den aktienrechtlichen Bestimmungen zum Aufgabenbereich des Aufsichtsrats einer Bank. Der Personalausschuss im Aufsichtsrat und der Vergütungskontrollausschuss müssen die Grenzen für ihre Aufgabenbereiche neu definieren.

 

Die mit der neuen Institutsvergütungsverordnung sicherlich verknüpfte Hoffnung der Institute und ihrer Mitarbeiter ist ein Ende der Regulierungsspirale – auch und gerade in Vergütungsfragen. Ihren Antworten ist zu entnehmen, dass Sie diesbezüglich eher skeptisch sind.

Werner Klein: Mit der frisch vorgelegten Institutsvergütungsverordnung ist der große Wurf leider ausgeblieben, denn mit ihr nimmt vor allem die Breite und Tiefe der Detailregelungen weiter zu. Grundprobleme lassen sich so nicht dauerhaft lösen, im Gegenteil: Neuerliche Umsetzungswellen mit immer wieder nachgebesserten Regelwerken sind unvermeidbar.

 

Herr Klein, herzlichen Dank für das Gespräch


  • Empfehlen Sie diese Seite weiter: