Bei vielen Finanzinstituten entwickeln sich Unternehmensperformance und Managersaläre in unterschiedliche Richtungen. Wieso?

May: Insbesondere die Angemessenheit der Anreizsysteme für Führungskräfte börsenkotierter Gesellschaften und Banken, wie sie vor der Finanzkrise üblich waren, steht hier in der Kritik. Die Haupttreiber waren dabei die auf kurzfristige Profitabilität ausgerichtete Struktur der Vergütung sowie die unzureichende Kontrolle des Vergütungsprozesses, u.a. die mangelnde Rechenschaftspflicht der Führungskräfte gegenüber den Aktionären. In der Finanzkrise hat sich gezeigt, dass der Verwaltungsrat die Vergütung von Führungskräften nur mit einem grossen Effort überwachen kann.

Eine repräsentative Umfrage des Marktforschungsinstituts Demoscope zeigt, dass die Öffentlichkeit hohe Saläre als Problem betrachtet, das die Wirtschaft bislang nicht zufriedenstellend gelöst hat. Braucht es mehr Staat und eine Lohnobergrenze?

May: Der Ruf nach mehr Staat ist natürlich naheliegend: 58%, also eine deutliche Mehrheit der Befragten wünscht, dass sich der Staat in die Entscheidungsfindung zwischen Aktionären und Unternehmensvertretern einschalten sollte. Und 72% erachten die Einführung einer Lohnobergrenze als taugliches Mittel zur Eindämmung vermuteter Fehlentwicklungen. Beide Quoten sind im Vergleich zum Vorjahr allerdings rückläufig; falls der Trend anhalten sollte, kann das als eine zunehmende Akzeptanz hoher Managersaläre gedeutet werden. Zudem findet das Leistungsprinzip unverändert grossen Zuspruch. In der Schweiz sind 77% der Bevölkerung der Meinung, die Entlöhnung müsse sich nach der Leistung richten. Diesem Verdikt müssen sich auch die Managersaläre unterwerfen.

Gemäss Umfrage fordert die Öffentlichkeit aber auch strengere Gesetze. Was für Entwicklungen sind hier zu verzeichnen?

May: Nach den Verwerfungen der Finanzkrise wollen die Bankenregulatoren insbesondere ein weiteres Kriterium fürs „Pay for Performance Prinzip“ berücksichtigt haben: die Nachhaltigkeit. Dieser Begriff nimmt in allen neuen Regularien einen prominenten Platz ein. Das FINMA-Rundschreiben zur Vergütung schreibt etwa vor, die Gesamtvergütung müsse direkt an die Risikopolitik gekoppelt werden. Zudem wird sowohl bei der Finanzierung als auch bei der Zuteilung variabler Vergütung „Langfristigkeit“ gefordert. In der Europäischen Union präsentiert sich dasselbe Bild: Gemäss den Vorgaben der europäischen Bankenaufsicht, die auch für die Finanzmarktaufsicht in Liechtenstein (FMA) massgeblich sind, dürfen maximal nur noch 40% des Bonus’ sofort ausbezahlt werden, davon mindestens die Hälfte in Aktien. 60% des Bonus’ sind für mehrere Jahre aufzuschieben. Diese Anforderungen sind jedoch erst zum Teil in die Praxis umgesetzt, wie eine Umfrage von hkp/// bei Banken aus der Schweiz und Lichtenstein zeigt.

Welche Resultate führt diese Umfrage sonst noch zu Tage?

May: Die Resultate zeigen, dass hinsichtlich der beiden Faktoren Langfristigkeit und Nachhaltigkeit unverändert Nachholbedarf besteht. Die beiden Aspekte werden von einer Mehrzahl der im Rahmen der Studie befragten 25 Institute – auch drei Liechtensteiner Bankinstitute haben in die Studie Eingang gefunden – nicht befriedigend abgebildet. Während zunehmend Deferral-Pläne mit Malus-Bonus-Komponenten zum Einsatz gelangen, werden echte Risikobedingungen kaum herangezogen. Auch die Differenzierung nach Risikoverantwortung steht erst am Anfang der Entwicklung; immer mehr Banken überlegen, eine Identifikation von Risikoträgern vorzunehmen. Schliesslich zeigt die Risk Governance eine positive Entwicklung hin zu einer erhöhten Berücksichtigung der Risikoexpertise im Vergütungsausschuss.

Welche Trends zeichnen sich in der Vergütungspolitik für Banken denn ganz generell ab?

May: Die sind stark von der Geschäftsausrichtung der Banken, ihrer Unternehmensgrösse und ihrem regionalen Fokus abhängig. Während Grossbanken etwa zunehmend Fremdkapital als Vergütungsparameter berücksichtigen, steht bei Kantonal- und Regionalbanken die Umstellung auf eine Mehrjahresbetrachtung im Vordergrund. Bei Privatbanken werden schliesslich immer häufiger Performancebedingungen für die variablen Lohnanteile definiert, zudem werden die Konzepte symmetrischer ausgelegt. Auch unternehmen sie mehr, um die Risikoträger klar zu definieren und den HR- und Risikoprozess enger aufeinander abzustimmen.

Welche Empfehlungen geben Sie Entscheidungsträgern mit auf den Weg?

Für den Verwaltungsrat, der für die Ausgestaltung der Vergütungssysteme die Verantwortung trägt, leiten sich aus der Studie drei Handlungsempfehlungen ab. Erstens ist unter dem Kapitel der Angemessenheit von Vergütungssystemen ein ausgewogenes Verhältnis zwischen fixer und variabler Vergütung zu definieren. Dabei sind die jeweiligen Aufgaben und Leistungen der Manager ebenso zu berücksichtigen wie die marktüblichen Vergütungshöhen. Zweitens sind die Vergütungspakete enger auf die Unternehmens- und Risikostrategie abzustimmen. Ein Eckpfeiler sind dafür die KRIs, die Risikokriterien. Drittens obliegt dem Verwaltungsrat die Verantwortung, wie die Vergütungsinformationen veröffentlicht werden. Die transparente Darstellung der Vergütungsphilosophie und -grundsätzen ist dabei ebenso wichtig wie die Beschreibung des Vergütungsdesigns anhand von Bewertungskriterien.

Vielen Dank Herr Dr. May für das Gespräch