Zu den Auswirkungen der neuen regulatorischen Bestimmungen auf die Vergütung von Fach- und Führungskräften in Österreichs Banken befragte hkp.com den hkp/// Partner und Branchenexperten Werner Klein.

Herr Klein, die Umsetzung der neuen Vorgaben von Regierung und Finanzmarktaufsicht (FMA) nehmen die Verantwortlichen in den Banken und Sparkassen Österreichs aktuell stark in Anspruch. Mit den Neuregelungen unterstellen die Regulatoren, dass die Bankenkrise und ihre Verwerfungen auf systemische Fehler in der Vergütung der Bankmitarbeiter zurückzuführen ist. Stimmen Sie dem zu?

Die Finanzkrise hat gezeigt, dass es offensichtlich einen Zusammenhang zwischen den bestehenden finanziellen Anreizsystemen in Banken und den Verwerfungen an den Märkten gegeben hat. Dabei sind unterschiedliche Faktoren zu sehen:  Zum einen haben die bei Banken vorherrschenden Bonussysteme vorrangig kurzfristigen Erfolg belohnt und diesen auch noch durch sofortige Auszahlung in bar unmittelbar honoriert. Hinzu kommen hohe, feste Garantie- oder Retention-Zahlungen sowie eine branchentypische, überwiegend diskretionäre Bemessungspraxis, die dazu geführt hat, dass sich die Bonushöhen immer weiter vom tatsächlichen Erfolg entfernt haben.

Risiken einzugehen wurde belohnt, ohne negativen Auswirkungen vorzubeugen …

… und damit sind wir bei weiteren und extrem verstärkenden Effekten: Denn parallel zur fehlerhaften Honorierung kurzfristigen Erfolgs, waren Vergütungssysteme zu wenig mit den bankinternen Risikosystemen vernetzt. Erfolgs- und Steuerungsgrößen wie Risiko-, Eigenkapital- und Liquiditätskosten wurden zu wenig berücksichtigt.

Angesichts der Tatsache, dass im Prinzip nur einige der großen Banken betroffen sind: Ist der Ruf der politischen Entscheidungsträger nach einer stärkeren Regulierung der gesamten Branche nicht übertrieben?

Das Besondere der Regulierungsbemühungen in Österreich und damit ein deutlicher Unterschied zu den wichtigen Nachbarländern ist durchaus, dass nach der Beschlussfassung über das Finanzmarktstabilitätsgesetz sowie das Interbankmarktstärkungsgesetz 2008 die Bankenaufsicht zunächst mehr auf den direkten, informellen Austausch mit den Instituten gesetzt hat. Schließlich hat die Änderung des Bankwesengesetzes (BWG) vom Oktober 2010 abschließend verbindliche Regeln für die Gestaltung von Anreizsystemen mit Wirkung für alle Banken und Sparkassen gebracht.

Nun, andererseits kann der Eindruck entstehen, dass die Regulatoren in Österreich erst spät und nur unter dem Eindruck der verschiedenen internationalen Regelwerke des FSB oder des CEBS aktiv geworden sind und letztlich nur bereits verbindliche EU-Richtlinien in nationales Recht umgesetzt haben.

Die neuen Vergütungsregeln haben ihren Ursprung tatsächlich in einer europäischen Direktive, die unter Zeitdruck in nationales Recht umzusetzen war und die sich interessanterweise im Kern mit der Eigenkapitalausstattung der Institute beschäftigt. Hieraus lässt sich sehr klar der eigentliche regulatorische Fokus erkennen. Die neue Regulatorik für die Vergütung in den Banken ist Teil der umfassenden Neuordnung der Anforderungen an die finanzielle Solidität der Institute sowie insbesondere an deren Risiko-Management.

Was sind die aus Ihrer Sicht wichtigsten Hauptthemen dieser Vorgaben?

Kernstück der BWG-Novelle ist der neue § 39, der die künftigen Grundsätze der Vergütungspolitik und -praxis beschreibt und der erstmals in 2011 anzuwenden ist. Neben der konsequenten Ausrichtung der Vergütungspolitik und -praktiken an der Geschäfts- und Risikostrategie gibt er einen Katalog mit besonderen Anforderungen an die Vergütung von Geschäftsleitern, risikogenerierenden Funktionen (wie Bereichsverantwortliche oder Händler mit signifikanten Limiten, Kreditvoteure mit signifikanten Kompetenzen) sowie risiko-kontrollierende Funktionen (wie zum Beispiel Revisoren, Compliance-Verantwortliche oder Risikomanager).

Es entsteht dennoch das Gefühl, dass hier ein zutiefst banaler bzw. selbstverständlicher Grundgedanke als Novum verkauft wird?

Vergütungskonzepte sollen konsistent sein mit der Geschäftsstrategie und die Erreichung der langfristigen Unternehmensziele unterstützen. Das klingt nach altem Wein in neuen Schläuchen. Bei näherer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass der Fokus auf die kritischen Themen deutlich geschärft wurde.

Wie würden Sie den geschärften Fokus skizzieren?

Neu ist sicherlich das grundlegende Verständnis, dass Vergütungskonzepte stärker ein effektives Risiko-Management der Bank unterstützen müssen und deshalb vermehrt unter Risikoaspekten entwickelt und beurteilt werden sollen. Die Einbettung von Vergütungskonzepten in einen ganzheitlichen Risikoansatz erfordert die in der Praxis bisher meist unzureichende Vernetzung des Planungs- und Budgetprozesses mit dem jährlichen Performance Management auf Mitarbeiterebene sowie in der technischen Umsetzung die Berücksichtigung von Risikokennziffern und Kapitalkosten bei der Bemessung des branchentypischen Bonuspools. Hierbei sind langfristige, risikoadjustierte sowie auch nicht-finanzielle Performancegrößen zu berücksichtigen.

Aber wird da nicht mit Kanonen auf Spatzen geschossen? Banken  mit großen Risikopositionen und entsprechender Anzahl und Spezialisierung an Risikofunktionen sind in Österreich doch an einer Hand abzuzählen, und die anderen werden pauschal mit verhaftet …

Nicht ganz, denn die Anwendung dieser Vorgaben soll bewusst die Spatzen schützen, indem diese abhängig von Größe, interner Organisation, Art, Umfang und Komplexität der betriebenen Geschäfte umgesetzt werden. Es macht aus unserer Sicht viel Sinn diese Proportionalität vorzusehen, die unter anderem durch die Grenze von einer Milliarde Euro Bilanzsumme erreicht wird, ab der zum Beispiel das Aufsichtsorgan einen Vergütungsausschuss einzurichten hat. Es wird also schon gezielt differenziert.

Inwieweit kann man denn überhaupt eine angemessene Vergütung über alle Institute hinweg bestimmen?

Da die Frage nach angemessener und damit richtiger Vergütung weder standardisiert noch allgemein beurteilt werden kann hat der Gesetzgeber zwei wichtige Stellschrauben für die kritische Auseinandersetzung über Vergütungskonzepte und –zahlungen festgezurrt. Diese Frage wird vor allem im Rahmen der zukünftigen Compensation Governance  - also im von großen Instituten zu etablierenden Vergütungsausschuss – zu beurteilen sein wie aber auch durch die Brille der breiten Öffentlichkeit. Dies stellen die neuen Anforderungen an die externe Veröffentlichung von Vergütungskonzepten und Zahlungen an bestimmte Personen sicher.

Zur kritischen Auseinandersetzung mit Vergütungskonzepten und -zahlungen ist in den größeren Banken künftig ein Vergütungsausschuss zu etablieren. Welchen Mehrwert kann dieser Ausschuss tatsächlich erbringen?

Hiermit wird sichergestellt, dass die Überwachung der Angemessenheit der Vergütungsgestaltung im Rahmen der Corporate Governance zu einer originären Aufgabe des Aufsichtsorgans wird. Für die Besetzung werden Vorgaben gemacht, die sicherstellen sollen, dass eine notwendige Fachlichkeit gegeben ist.

Wie weit ist denn die Umsetzung der regulatorischen Neuregelungen bei den Banken Österreichs gediehen?

Wir sehen aktuell, nach dem ersten Quartal 2011 einen uneinheitlichen Umsetzungsstand der neuen Vorgaben für die Vergütung. Dieser ist allein daran abzulesen, das einige Institute die Anwendung bereits für das Bonusjahr 2010 vorsehen, dessen Auszahlungen im ersten Halbjahr 2011 erfolgen, andere Banken erst mit den Auszahlungen für 2011 den neuen Standard erfüllen. Auch ist vielfach noch unklar inwieweit bestimmte Spezialinstitute (wie z. B. Asset Management) umfänglich den Regeln zu folgen haben.

Was sind die Ursachen für diesen uneinheitlichen Stand?

Viele Fragen und Unsicherheiten kennzeichnen den aktuellen Umsetzungsprozess. Hierzu zählen neben den strategisch konzeptionellen durchaus auch eher handwerkliche Problemstellungen, zum Beispiel inwieweit denn überhaupt welche Veränderungen an den aktuellen Systemen vorgenommen werden können soweit diese einzelvertragliche oder sogar kollektivrechtliche Grundlagen haben. Auch die bisher eher problematische Rechtsprechung der Arbeitsrichter zu aufgeschobenen Auszahlungsformen beim Bonus lässt die Euphorie bei den Praktikern eher mäßig ausfallen. 

Was bereitet den Verantwortlichen die größten Bauchschmerzen?

Banken, die bislang keine so genannten Equity Linked Payments bei der Vergütung von Vorstand oder Top Executives einsetzen oder dies im Hinblick auf ihre Rechtsform nicht können, benötigen kurzfristig eine adäquate Lösung, die im Kontext der Shareholder vorbereitet und umgesetzt werden muss. Bestehende Equity Linked Payments sind dagegen häufig auf die vom BWG geforderten Parameter, zum Beispiel Mindestlaufzeiten, anzupassen. Beim Design erscheint in der Praxis besonders problematisch, das virtuelle Planvarianten von der Bankenaufsicht in Österreich bislang grundsätzlich abgelehnt werden.

Wie gestaltet sich die Situation mit Blick auf das Auslandsengagement der österreichischen Banken?

Gerade in vielen CEE-Ländern besteht eine schwer überschaubare regulatorische Situation. Meistens verweisen die lokalen Gesetzgeber und Bankaufseher auf die Einhaltung der internationalen Vorgaben des CEBS oder der EU, ohne jedoch einen eigenen Ansatz für die Umsetzung in der Praxis sowie die angemessene Integration in die laufende Bankenaufsicht aufzuzeigen. Hier fühlen sich die HR-Verantwortlichen zum Teil allein gelassen. Sie vermissen neben inhaltlichen Konkretisierungen, zum Beispiel zur Angemessenheit der Vergütung und Nachhaltigkeitsdefinition, Unterstützung von Bankenaufsicht und Abschlussprüfern zu entscheidenden Umsetzungsfragen.

Das alles klingt nach einem langen Weg voller großer Mühen und einem ungewissen Ausgang ...

Zunächst einmal: Im Zuge der Wirtschaftskrise sind die variablen Bezüge in den Banken – nicht nur in Österreich – signifikant zurückgegangen. Die viel gescholtenen Bonussysteme funktionieren offensichtlich besser als die kritische Sicht vermuten lässt. Folgerichtig geht es in der aktuellen Diskussion vor allem um die richtigen Bemessungsgrundlagen von variabler Vergütung. Die Marktpraxis zeigt, dass diesbezüglich bereits eine wesentlich engere Zusammenarbeit zwischen HR und Entscheidern für Unternehmensstrategie und -steuerung stattfindet. Die Umsetzung wird also angegangen, aber die in manchem Bankinstitut unerledigten Hausaufgaben im Steuerungs- und Controlling-Ansatz beeinträchtigen die Umsetzungsgeschwindigkeit und -qualität der von HR entwickelten Vergütungslösungen.

Führen die neuen regulatorischen Bestimmungen dazu, dass die Vergütungspakete in Banken zunehmend unattraktiver werden und somit Mitarbeiter in weniger regulierte Institute und Branchen abwandern?

Dies ist eine der größten Sorgen der HR-Verantwortlichen. Da ein wettbewerbsfähiges Gesamtvergütungspaket in der Bankenbranche mehr als in den meisten anderen Branchen zu den wichtigsten Faktoren in der Gewinnung und Bindung von erfolgskritischen Mitarbeitern zählt, haben mehr oder weniger enge Auslegungen bei der Umsetzung der Regulatorik entscheidenden Einfluss auf die Entscheidung von Mitarbeitern für oder gegen einen Arbeitgeber. So schauen die Branchengrößen derzeit sehr genau auf den Grad der Umsetzung regulatorischer Vorgaben bei den Wettbewerbern im Land wie auch bei den internationalen Konkurrenten. Auch die zum Teil immer noch fehlende Anwendung der Regulatorik auf vergleichbare Geschäftsmodelle, wie zum Beispiel von Hedge Fonds oder Investmentgesellschaften, treibt den Verantwortlichen Sorgenfalten auf die Stirn, da auch hierdurch der Wettbewerb um erfolgskritische Mitarbeiter beeinflusst wird.

Herr Klein, wir danken Ihnen für das Gespräch!