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Interim-Management in der Funktion Head of Talent

Ausgangslage: Das international tätige Dienstleistungsunternehmen mit rund 30.000 Mitarbeitern ist auf allen Kontinenten präsent. Über 90% der Mitarbeiter sind dabei in Asien tätig, die Wachstumsraten sind seit 15 Jahren zweistellig. Aus der erreichten Unternehmensgröße erwuchs die Notwendigkeit, eine zentrale HR-Funktion aufzubauen. Nach der Entwicklung der HR-Strategie wurde ein kleines zentrales Team aufgebaut, um die wichtigsten HR-Systeme und -Prozesse zu etablieren. Wenige Monate vor dem Training zur Einführung des neuen Performance-Managements in der Geschäftsführung wechselte der Head of Talent das Unternehmen. Ein interner Nachfolger war nicht verfügbar, nur wenige Standards waren definiert. Die Entscheidung für ein zu nutzendes IT-System war getroffen, allerdings fehlte noch das gesamte Customizing.

 

Der Rückgriff auf hkp/// als vorübergehend im Unternehmen implementierte externe Ressource ermöglichte es uns, flexibel und punktgenau unsere Vakanz zu überbrücken und damit die gestellten Aufgaben effizient, in der gewünschten Qualität und entsprechend unserer zeitlichen Rahmenbedingungen umzusetzen.

Head of HR Global

 

Aufgabenstellung: Für die HR-Organisation ist die Rolle des Head of Talent der zentrale Dreh- und Angelpunkt für die Umsetzung der HR-Strategie. Zunächst ging es darum, den Performance Management Prozess in der Organisation so einzuführen, dass nach dem oberen Management der Prozess in weiteren Schritten durch die Organisation kaskadiert werden konnte. An diesen Prozess knüpfte sich eine Reihe von vergütungsrelevanten Fragestellungen, zum Beispiel die Entwicklungssystematik für bestehende Mitarbeiter.

Zusammen mit dem Performance Management war auch die Agenda der global einheitlichen Entwicklungsmaßnahmen als Plattform für die Konzernentwicklung zu definieren und umzusetzen. Der Head of Talent hat dabei sicherzustellen, dass die HR-Verantwortlichen in den Ländern die Agenda für die kommenden Jahre verstehen und mit ihrer lokalen Expertise begleiten können.


Rolle und Aufgaben der hkp/// group:

Innerhalb einer Woche war ein in der Rolle erfahrener Interim-Manager von hkp/// gefunden und stieß zum bestehenden HR-Team hinzu. Auf Grundlage der Vorarbeit des HR-Teams, wurden in einer kurzen Workshop-Serie die konzeptionellen Eckpfeiler des neuen Performance-Management-Prozesses beschrieben und die Arbeit am unterstützenden IT-Tool aufgenommen. Die Information der Geschäftsführung zu den zentralen Entscheidungen gehörte ebenso zu den Aufgaben, wie die Vorbereitung und Durchführung des eintägigen Trainings für die Geschäftsführung in der Systematik sowie im neuen IT-System.

Nach den ersten positiven Projekterfahrungen wurde das Interim-Management verlängert. Der Einsatz war dabei zeitlich flexibel und verlief je nach Anforderung zwischen ein und vier Tagen in der Woche, aufgeteilt auf einen hkp/// Senior Manager sowie einen hkp/// Analysten.

Innerhalb eines Jahres wurde der Performance-Management-Prozess auch auf den nächsten Führungsebenen etabliert. Außerdem wurde der Short-Term-Incentive-Plan für die obersten 500 Führungskräfte vereinheitlicht. Es wurden globale Leadership-Programme für die obersten vier Führungsebenen eingeführt. Ein Team von Personalentwicklern wurde in den Ländern identifiziert und angeleitet, die notwendigen Skill-Trainings zu entwickeln und eigenständig zu implementieren.


Herausforderungen im Projekt: Durch die Erfahrung in ähnlichen Rollen war es dem Interim-Manager möglich, die anstehenden Aufgaben zu strukturieren, inhaltlich voranzubringen und dabei die Abstimmungen mit den HR-Verantwortlichen des Unternehmens sicherzustellen. Gerade die Erfahrung im internationalen Umfeld war von Bedeutung, nicht zuletzt, weil die Zusammenarbeit mit Stakeholdern in Asien überwiegend virtuell verlief.


Lösung/Ausblick: Die Suche nach dem neuen Head of Talent wurde in der angemessenen Ruhe und Gründlichkeit durchgeführt, da die Projekte unter Kontrolle waren und gute Fortschritte machten. Nach der Identifizierung eines internen Kollegen für die Rolle, wurde der Einsatz des Interim-Managements zurückgefahren und die Aufgaben über einen Zeitraum von 2 Monaten schrittweise übergeben. hkp/// wird punktuell heute noch zur Beratung oder für einzelne kleinere Projektaufgaben hinzugezogen.

 

Mit Vor-Ort-Unterstützung galt es, im Rahmen eines größeren Projektes innerhalb kurzer Zeit den Performance Management Prozess in der globalen Organisation einzuführen, an den dann vergütungsrelevante Fragestellungen anknüpften. Durch die Größe und Internationalität der Organisation war die Komplexität hoch; die Projektsteuerung vor Ort durch hkp/// war vor diesem Hintergrund zielführend und effizient.

Frank Gierschmann, hkp/// Senior Manager


 
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