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Design und Implementierung eines globalen Performance Management Prozesses

Ausgangslage: Der global tätige Logistik-Dienstleister ist in der Vergangenheit kontinuierlich gewachsen und zählt zu den profitabelsten Unternehmen seiner Branche. Ursprünglich aus einer strikten Orientierung an internen Profitcentern und damit einhergehend einer sehr dezentralen Steuerung kommend, sollten einige Kernaufgaben von Personal global einheitlich implementiert werden. Mit der Implementierung eines globalen Performance- und Talent-Management Prozesses war die Absicht verbunden, Zielsetzungen besser zu harmonisieren und den Business Unit Heads eine Möglichkeit zur Kaskadierung von Zielen über die etablierte Matrix-Struktur an die Hand zu geben. Ferner sollten interne Talente identifiziert und gezielter gefördert werden, um die interne Talent Pipeline sicherzustellen und eine spätere Platzierung im Rahmen von Stellenbesetzungen zu ermöglichen.

 

Bereits im Zuge des Projekts haben sich erste Erfolge beim Placement von Kandidaten auf vakante Positionen eingestellt. Weitere Projektschritte, wie die Entwicklung expliziter Karrierepfade oder die Definition von Besetzungsprozessen, müssen nicht mehr im On-Site-Modus durch die Beraterseite betreut werden, deren Know-how und flexible Verfügbarkeit wesentliche Erfolgsfaktoren waren.

Head of HR

 

Aufgabenstellung: Mit einem kleinen schlagkräftigen Team, bestehend aus dem interimsweise besetzten Head of Talent, zusammen mit dem Head of HRS, sollte der Performance- und Talent-Management-Prozess definiert und global ausgerollt werden. Dabei war darauf zu achten, dass die wichtige Gruppe der regional verantwortlichen HR-Kollegen mit ihrem besseren Verständnis für die Situation je Region ebenso eng eingebunden wird wie die Business Unit Heads im Vorstand. Stakeholder-Management war somit eine der Schlüsselfaktoren für die erfolgreiche Implementierung in der dezentralen Organisation. Aus diesem Grund war die interimsweise Übernahme einer internen Rolle von besonderem Vorteil.


Rolle und Aufgaben der hkp/// group: Die Rolle des Head of Talent wurde durch einen Experten von hkp/// kurzzeitig übernommen, um das Projekt aufzusetzen und die inhaltliche Arbeit zu gestalten. Durch den Vollzeiteinsatz an fünf Tagen pro Woche war es möglich, jederzeit als „echter“ interner Ansprechpartner bei Fragen aufzutreten und auch, um das Projekt innerhalb der Organisation als Experte zu verkörpern. Vorteilhaft gegenüber einem internen Stelleninhaber war die jederzeit mögliche Klärung von Fachfragen mit dem hkp/// Expertenteam in Frankfurt. So ließen sich Fragen zu Vergütungs- oder Grading-Themen auf kurzem Wege auch aus der Talent-Rolle heraus schnell und einfach klären.


Herausforderungen im Projekt: Wie in vielen Organisationen, die global einheitliche Prozesse implementieren möchten, so waren auch hier bestehende Ansätze in den Regionen vorhanden, die durch eine neue Lösung zu ersetzen waren. In der Startphase wurde viel Zeit darauf verwendet, sich auf ein gemeinsames Ziel zu verständigen und die Form der Zusammenarbeit zu definieren. Die sich ergebende vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre hat geholfen, auch schwierigere Projektphasen gemeinsam zu meistern.


Lösung/Ausblick: In der Lösung wurde Wert auf Einfachheit und einen schlanken, gut zu kommunizierenden Prozess gelegt. Vergütungskomponenten wurden mit dem neuen Performance-Management-Prozess im ersten Schritt nur lose verknüpft und dafür ein Schwerpunkt auf die Talentidentifikation und -entwicklung gelegt, was half, emotionale Diskussionen zu vermeiden.

 

Der Prozess wird heute für rund 15.000 Mitarbeiter angewendet. Damit nimmt die ursprünglich angepeilte Zielgruppe von Fach- und Führungskräften am Verfahren teil. Das System liefert die erwünschte Transparenz und führt zu einem regelmäßigen Dialog zwischen Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten sowie in den bestehenden Führungskreisen. Es wurde auch die Voraussetzung dafür geschaffen, die Vergütungspolitik für die oberen Führungskräfte weiterzuentwickeln und enger mit dem Performance-Management zu verknüpfen.

 

Im Mittelpunkt des Projekts stand die Optimierung des Performance- und Talent-Management-Prozesses. Aufgrund der intensiven Einbindung regionaler HR-Verantwortlicher sowie der Business Unit Heads war Stakeholder-Management ein Schlüsselfaktor im Projekt. Die interimsweise Übernahme einer internen Rolle war daher von besonderem Vorteil

Frank Gierschmann, hkp/// Senior Manager


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